新媒体管家

华为公司激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。

我们从四个方面分别介绍。

以战略为导向

柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。

他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？

最直接的问题在于激励机制设计的不合理：

固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老业务有潜在的利益冲突。

反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。

一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专项奖等。

譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。

假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获得比较多的奖励。

另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。

如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。

但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。

这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提拔速度较快的原因。

所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来确定战略贡献。

两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。

基于价值贡献

要理解价值贡献首先要理解标准。

高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。

而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源。

这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方企业追求股东价值的*大化。

在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。

1.华为的价值评价

华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。

华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括：

基于员工的PBC和KPI的绩效管理体系；

基于职位描述与评价的职位管理体系；

基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；

基于组织绩效目标评价的年终述职制度；

基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。

以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？

华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。

比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜的方式来评价。

对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。

所以在华为内部对人和对事的评价是分别由AT团队和ST团队来分开来操作的。

AT团队是来自于ST团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解AT团队有点像政府部门或者国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。

华为的ST团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行操作。

管人的AT团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的ST团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。

我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握，需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。

华为AT的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。

2.华为的价值分配

华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。

这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。

1）获取分享制

比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。

但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。

2）评价分配制

比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献来进行分配，显然有失公允。

评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。

华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。

以奋斗者为本

相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为把员工分为三类。

第一类是普通的劳动者。

在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系，享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。

针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可以了。

第二类是一般的奋斗者。

对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。

这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。

通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。

第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。

他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。

华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 

多元化激励

基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。

《华为基本法》第18条也明确规定：

华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或者经济利益，还包括发展的机会。

也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。

国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。

华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个方面。

第一，多重。

员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。

第二，多次。

华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包括跨年度的TUP和一些不定期的专项奖。

第三，多种。

激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机会。

第四，多人。

华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到80%的员工，尽可能激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

第五，多场景。

华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽可能做到精准激励。

厦门猎头网 

本文摘自网络 

如有侵权，请联系本公司删除