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[推荐]厦门猎头网—-如何提高员工的主观能动性

(作者: www.mayghr.com 来源:HRoot  采编:精英猎头  更新时间:2018-12-18 10:50:25 共有289人次浏览)

很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈,以为它们都是一回事。他们的逻辑通常是高薪带来高积极主动性,进而带来认真负责的态度,带来公司想要的行为。

有一次,我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭,他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号,同时也帮其他企业做设计。团队成员达到了三十多人。对这种公司来说,及时、有料、创新、创意至关重要,是公司存续的关键词。




饭桌上,这位创始人却说起了自己的难处,他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。明明自己是一个创业公司,可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族。只关注完成工作任务,不去想如何提高效率,如何做得更好。

他有一位在腾讯公司的朋友跟他说,腾讯虽然体量庞大,管理复杂,内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。

他说,他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班,社会地位低,说出去没面子,工资也不高,所以没有动力,想给他们涨点工资。总结起来,他的逻辑是:为什么我的员工缺乏创意?因为他们缺少动力,所以我要刺激他们,我要给他们涨工资。


那是我跟这位老总第一次见面,尽管他的逻辑很有问题,在饭桌上我也并没有发表任何观点。毕竟这是别人家公司的事,如果这家公司的经营状况允许,给员工涨工资对员工本人来说也是件好事,对公司也不一定是件坏事。只不过要通过涨工资达到他想要的目的,恐怕是不现实的。

从这位老总的言谈中能看出他是个很强势、敢尝试的人,创业成功应该也与他的这种性格有关。他能认准这样能达到他的目的,直接否定他不让他尝试,恐怕也是件难事。不如我跟进验证,看看他这样做最终到底有没有帮助。

半年之后,一个偶然的机会,我又再次见到他,问他有没有给员工涨工资?他说涨了。我问现在员工怎么样?有效果么?他说没有效果,他的员工高兴了几天之后,还跟以前一样。他还在为这件事苦恼,不知道该怎么办。




这一次,我跟他说明了他逻辑的问题。现在他的问题是下属没有创新和创意的动机,而他想要下属有这方面的动机。那么,应该想办法,通过某种方式,怎么能创造出这种动机?涨工资不一定是坏事,但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系,是两回事。

他若有所思的问,那你说要怎么办呢?

我告诉他,人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。动机的形成来源于三个基本的组成要素:一是“效价”;二是“期望”;三是“工具性”。这三个要素分别代表什么意思?又如何运用呢?


1.效价,指的是达到目标对满足个人需要的价值有多大。它是人们在主动产生某种行为之前,判断做这件事可能会让自己得到的“利”;以及做与不做这件事,可能会给自身带来的“弊”,是一种对未来结果利与弊的预期。

拿员工创新和创意举例子,可以分两个方面。一方面,假如我这样做了,对我会有什么好处?如果我做了创新或者创意的事情,对组织确实是有贡献的,但是我个人能得到了什么呢?有来自于上级领导的认可吗?有来自组织的表扬吗?公司会给我额外的奖金吗?我会因此在未来得到晋升吗?在这个过程中,我会获得满足感吗?我会有成就感吗?等等。



另一方面,假如我没有创意、怠于创新,会对我有什么坏处吗?上级领导会因此批评我吗?公司的同事会因此看不起我吗?公司会因此而罚我的钱吗?我会因为没有做出创新和创意的行为而感受到挫败感吗?


2.期望,指的是人们根据过去的经验,判断自己达到目标的可能性大小。它是人们在主动产生某种行为之前,对这件事情能否达到令人满意的预期效果的概率判断,是一种对结果的预判。

创新和创意,一定是需要付出劳动的,需要耗费一定的脑力、精力和时间。这里就存在一个风险,就是个体在付出了这些努力之后,多大的可能性会成功?有没有可能许多员工曾经也试图尝试过,发现这件事“太难了”,也就是失败的概率太高,成功的概率太低了。所以干脆不做。


3.工具性,指的是能帮助个人实现目标的非个人因素;比如环境因素、公司体制、上下级配合度、可运用的工具等。它是我想要办某件事,有没有对这件事完成需要的资源支持?以及有没有阻碍这件事完成的资源障碍?

有的时候员工想创新,他们明白创新的价值,愿意付出努力,也觉得很有可能成功,但是他在说了自己的想法之后,上级是不是认可呢?愿不愿意接受呢?或者,同事在听完了他的想法之后,是不是认可?愿不愿意配合呢?



如果员工的创新和创意,需要以购买某项硬件设备为前提,否则就实现不了,但是公司是否愿意出这部分钱呢? 当员工有了创新的方案,但是缺少具体的实施方法时,有没有一些资源会帮助这名员工实现方案呢?


听到这里,这位老总仿佛茅塞顿开,拉着我的手连忙道谢。我们互留了联系方式后,他就赶忙离开了。走之前说,他已经想明白该怎么办了。

过了不久,他主动联系我,说他回去后从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变,大致包括:

1.规定了每人每月的创意数量,对达标的有“提成奖励”;对连续三个月没有达标的员工,采取末位淘汰;

2.每月评选“创意之星”,晨会表扬,并亲自发放纪念品;

3.所有需要资源支持的创意,他亲自把关资源分配;

4.营造创新文化,他将公司发展定义为创新驱动,每天讲创新,培训学创新;

……

等等。

后来,他的公司发展稳健,业绩优异,他也不再为公司缺少创新和创意而苦恼。






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本文摘自网络

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