今天，中国迎来了特有的“双11”消费日。与中国不同，日本的电商要落后得多，没有“双11”，遍布大街小巷的便利店依然具有像阿里巴巴、京东一样的竞争力。与此同时，日本太阳能电池、碳纤维等诸多上游材料领域已经掌控了全世界大部分的市场份额。

　　自本世纪初中国加入WTO以来，中国依靠要素资源的优势逐步成为全球****的制造业基地。但随着德国提出工业4.0，中国提出“中国制造2025”，美国也喊出“重振制造业”的口号，一场面向制造业的全球革命似乎正在发生。对于这样的改变，日本怎么看？日本是否正在规划他们的工业4.0？

　　11月9日，日本东京国会大厦，29名南海企业家和“创二代”接班人来到这里，48岁的参议员山田太郎以《制造业的未来战略》为题给他们上了特别的一课。山田参议员早年曾在多家美资企业工作过，并且曾创办多家企业。他于2012年当选为参议院议员，现在是早稻田大学的客座教授，也是北京航空航天大学的客座教授。

　　山田拟定的课程题目非常宏观，但令人意外的是，他从企业的微观运营开始了他的演讲，“在企业经营中，现在大家可能都有一个感觉：客户的重复订单越来越少，每批次的订单规模越来越小，同时新产品更迭的速度也越来越快。”山田说，像智能手机的产品周期已经缩减到只有三个月了，这时候企业如何能保证利润？

　　山田从这个问题开始切入他对于全球制造业未来战略的看法。在此之前，以丰田、松下为代表的一大批日本制造企业，通过高效的管理和市场规模效应，极大降低了产品的生产成本，获得了巨大的市场利润，日本企业也由此引领了“二战”后全球制造业的发展潮流，丰田的生产工厂成为大工业时代最具效率的企业代表。然而，小批量生产时代的到来终结了这一切，像丰田一款汽车可以在市场上销售几年甚至十几年的时代已经一去不复返了。

　　在这样的变化趋势下，制造企业要如何才能保持竞争力？中国的制造企业又要注意些什么？

　　山田首先从理论上提出了一个创新的看法。他认为，既然产品的生命周期越来越短，那么对于企业利润的核算方法就需要做出改变，原来“利润=销售额-成本”的方法对制造企业已经不适用，利润应该是由每个产品周期回收的现金减去成本决定的。企业在每个周期赚取的利润要尽量投资于下一个产品周期，“像亚马逊一样，它的销售额非常大，但利润是零，就是因为它把赚取的所有利润都用于再投资，这样大家都很看好亚马逊的未来，所以它的市值非常高。”

　　与中国这几年开始盛行的“产品体验”的说法类似，山田太郎提出了一个“式样管理”的概念，他认为企业对功能式样的管理能力，正取代开发设计和生产能力，成为制造企业利润的****来源。丰田生产几百款汽车，为什么还那么赚钱？就是因为它通过丰富的产品品类满足不同人群个性化需求的同时，还在不同品类的产品之间确立了共同的模块，几百个品类的产品看似复杂，但其实只是在9个基本品类上进行的细节修改。

　　对于“失去的二十年”这一说法，山田太郎给出了不同的看法。他认为，虽然像消费电子等这类日本传统制造产业，这些年似乎已经被韩国赶超，松下等知名企业前些年也遇到了一些困难，“但是，你知道特斯拉的电池是谁做的吗？是松下，松下占据了全世界70%的动力电池市场。”山田太郎说，日本企业这些年已经完成了一个转型，苹果手机中的很多部件其实都是日本企业生产的，日本的材料研发能力已成为********。所以，制造企业向微笑曲线两端转型必须成为面向未来的战略选择。

　　最后，山田太郎认为制造企业的变化还必须适应物联网时代的到来，最核心的变化是信息正成为产品周期管理的核心要素，如何通过强大的信息数据系统来把客户、企业和供应商直接联系起来，建立起基于客户需求的商品开发体系，从原来的以产品为中心的“模块化生产”过渡到可以随时响应客户需求、迅速调度企业内部资源和供应商资源的柔性生产模式。山田认为，在这一方面，日本企业与特斯拉、谷歌这样的美国企业比起来落后了很多。

　　“****的问题是，日本很多企业不愿意做出改变，他们在原来的模式里太强大了，不愿意面对新的趋势。”山田太郎说，日本原有的优势产业被其他国家追上，这并不是什么麻烦事，要紧的是日本企业做出改变的意愿和能力。

　　不愿意做出改变，这是否也是中国企业的问题呢？

　　《日本的危机:一位东京大学教授眼中的日美差距》本周五推出

　　Google使用180个人造卫星让世界的任何一个角落都能联网、亚马逊提出的“无人高速”计划正开始实施、微软正式发布云空间机械学习平台、全世界总资产前10的公司中有9家来自美国，这一切都是正在发生的变化，日本企业如何面对这种破坏性的创新？11月10日，南海企业日本学习班走进早稻田大学，俯瞰工业研究所所长、东京大学名誉教授松岛克守向他们分享了他对于美日两国经济趋势的对比以及他对日本企业的担忧。本周五，“日本的秘密—南海企业日本学习行”将推出第四篇：《日本的危机:一位东京大学教授眼中的日美差距》。敬请垂注！

　　企业该在什么节点推出新产品？日本企业对未来有什么样的危机感？日本曾经的转型经验对中国企业有什么启示？在日本国会大厦的会议室，参议员山田太郎的主题演讲结束后，南海的企业家们紧追不放，与他进行了一场直接的对话交流。

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　　阿米巴适用性互联网生产模式

　　广东新华强玻璃科技有限公司总经理梁佩华：前几天我们在京瓷公司学习了阿米巴经营模式，请问老师您怎么看阿米巴经营模式？中国企业要导入阿米巴的话，要注意什么？

　　山田太郎：这个问题没有固定的（答案）啊，阿米巴肯定是一种非常好的经营模式，如果公司经营方式非常重视生产的现场，或者是产品种类非常繁多，那么这个体系是没有问题的。但如果是像三菱重工那样的企业，很多人一起来生产一个巨大的产品，那么阿米巴模式就没有很大的实际意义了。所以，适用与否还是取决于企业的性质、产品总类、数量等。阿米巴模式虽然是一个好的体系，但还是会有自己适用的界线。

　　另一方面，适用与否也跟企业的国民性文化有关。日本是一个组织性和团体性很强的国家，企业领导人不愿意出风头也没有英雄主义，这样的一个群体，让他们按阿米巴模式选出各个小团队的领导来，会比较适合，但如果企业是一个很喜欢出风头、英雄主义的文化，阿米巴模式不一定能贯彻下去。

　　广东九江酒厂副总经理关向荣：在互联网时代，生产的模式也发生变化，产品品种很多，但生产的量很少，而且需要时间很短，日本企业是如何应对这一变化的？

　　山田太郎：这个问题太大，具体不同的产业、不同的行业也会有不同。举个例子，丰田有几千种车型，很多选择，但是基础车型只有9个，把基础的规模保持下来就好了。

　　当然，这也不能一概而论，日本有两家企业，一家是欧姆龙，另一家是做传感器很出名的企业，他们的战略跟欧姆龙不一样，他们只做刚性需求、产品线比较长的产品，虽然产品附加值比较低，但一直很稳定。而欧姆龙是全部产品都做，管理起来很辛苦，但是两家公司都很成功。

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　　融资成本 盈利节点大数据战略

　　广东艾科技术股份有限公司董事长常文飞：资本都是有逐利性的，中国很多企业都是在给银行打工，因为贷款利息很高。想请问一下，日本制造业企业利用资本情况怎样？企业如何融资？众所周知软银投资了阿里巴巴，那么软银在日本投资了哪些制造业企业？获得了怎样的成功？

　　山田太郎：日本企业的融资跟大环境有很大关系，日本经济这15年一直都是在通缩，所以银行利息很低，企业借钱成本非常低。尽管如此，日本企业不喜欢借钱，他们通常在早期创业之后，把利润保留下来，尤其目前通缩，他们不需要推出很多新产品，也不需要进行设备的更新，他们只需要把赚到的利润再投资就可以了，而不需要向银行借钱。

　　另外，软银是投资了阿里巴巴，但是软银在日本国内根本不投资。第一，日本国内投资没有回报率，第二，日本企业不需要借钱。

　　广东佳科风机股份有限公司常务副总经理郭征：企业在推出新产品时如何选择****的时间节点，有没有比较通用的推出准则？

　　山田太郎：判断推出新产品的时间节点，原则上就是前一款产品已经回收了成本。但不同企业也会有不同做法，比如NEC就是会等前一款产品回收了才推出新产品，但也有企业不是，比如东芝就在前面产品还没回收就推出新产品，让新旧两款产品并列市场。NEC回收旧产品之后会进行拆卸，这比较麻烦，但对维护市场是比较好的。而东芝对于旧产品会进行降价出售，这不利于对市场的把握。

　　当然，节点的选择还要考虑你的竞争对手。如果你还没有回收成本，但你的竞争对手已经推出了新产品，那么也必须把旧产品撤下来而不是同时并列在市场。总结来说，推出新产品的时间节点，第一是根据产品成本回收情况，第二是根据市场竞争情况来决定。

　　佛山酷微微电子有限公司总经理胡建国：大数据时代来临，给日本制造业带来什么影响？日本会不会推出相应的国家战略？日本是一个终身雇佣制的国家，这对企业的创新发展带来什么影响吗？

　　山田太郎：日本目前主要在医疗方面发展大数据，通过大数据分析系统挖掘，例如哪些人会得哪些类型的疾病。其次还在日本的物流行业应用，因为日本物流成本非常昂贵，希望通过大数据来减少物流成本。

　　在企业层面来说，大数据意义不是很大。比如企业开发一个产品之前需要大数据来进行“假设”，但只是把数据收集起来其实没有很大意义。现在外界对大数据有过度的期待。

　　终身雇佣制对于日本的创新的确有影响，所以现在日本企业开始推行内部创业来推进创新。不过，我也去过中国、东南亚一些国家和美国，虽然不是终身雇佣制，但创新机制也不一定很好，因为创新需要固定团队，花费一定的时间才能实现。

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　　政府的危机感

　　广东景兴卫生用品有限公司总经理邓锦明：在过往几十年里面，日本在原材料、汽车、无线电软件和半导体方面走在了世界前列，而现在有了互联网之后，日本这三大产业的优势正在不断缩小，日本从战略方面是怎样应对的？而随着这些产品优势的缩小，曾经的优势份额怎么填补回来？

　　山田太郎：日本有些方面是很难被追上的，例如材料方面，日本企业花了40多年来进行研发，在美国基本不可能发生。因为美国公司里面最强的是股东，第二是公司，第三才是员工，所以股东是不可能允许企业连续亏损40年去研发一个产品的，即便现在中国企业发展很快，但是也不会考虑40年后的收益，能把5年内的收益考虑进去就很好了。

　　邓锦明：在原材料方面其他国家可能会很难追上，但是在制造业还有半导体，例如汽车方面都追上了，这方面如何应对？

　　山田太郎：日本汽车行业现在是被追上，但其实这个并不是问题，现在****的问题是电动汽车成为未来发展的一个方向，但是日本企业不愿意往这个方向发展。包括丰田、日产他们在发动机方面非常有优势，他们不愿意失去这个领域的优势，这个才是问题所在。丰田目前只做混合动力，不做纯电动，但是电动汽车可能是未来的一个方向，任何一家日本企业都不做的话，等于出现真空了，这一点日本政府是比较担心的。

　　汽车一个核心部件是发动机，发动机是靠燃油爆炸来推动，所以汽车车身大部分是用钢铁来做，但如果是电动汽车，就变成电器，那么很多零部件就不需要用钢铁，而是用碳或者碳素等材料。有一个调查说，未来真正的电动汽车，可能三分之二的零部件会与现在的汽车不同。当然，如果电动汽车真的做起来了，那么日本很强势的原材料行业也会跟着做起来，带动其他行业的蓬勃发展。

　　要有把眼睛看不到的东西抓住的能力，眼睛能看到的东西附加值已经不高了，有了这个意识之后，在哪里赚钱就要注意节点，例如在产品增加附加值环节，你要有找到这个节点的能力。在此基础上，还要把这些需求进行分类，哪些是属于基础性的，哪些是选配的，哪些是个性化需求，要区分得很好。

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