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厦门猎头网 —-人才盘点项目中,HR最容易踩的5个坑,你遇到过吗?

(作者: www.mayghr.com 来源:美域高猎头  采编:精英猎头  更新时间:2020-8-24 15:36:06 共有120人次浏览)

 01 

员工不理解,业务不支持

盘点做完之后,HR基于员工和团队的优劣势会设置一些有针对性的课程。但是往下落时,HR发现往往会出现这样的情况:员工不理解,业务部门的直线领导之前并没有参与到项目中,也会认为太浪费时间而不支持。

“我以前公司就是这样的,当时我们盘点做完了,跟业务负责人下达了硬指标,必须在什么节点发什么样的表格,然后给员工一套特别长的课程表。表格收上来后,我们发现员工特别不理解,他们觉得现在缺的是一些技能。

比如有员工说想学PPT,因为领导总说他PPT做得丑;

财务部员工想知道一些财务法规、新的会计准则如何解读等;

对于高潜员工来说,他们自己不清楚往上发展的过程中会有哪些问题,所以只能先用技能做评估。

培训课程中,现场特别热闹,但是结束后,大家什么都忘了,也不能将学到的东西应用到工作中。”

原因是什么?


业务部门参加培训时,认为培训耽误工作,没时间参与。业务部门更加关注的并不是对员工的培养,更多的是技能层面上的提升。

这个问题的核心点是做完盘点后,只把结果下达到业务一线,并没有给员工做反馈:为什么使用这样的表格,需要你什么样的支持等。


很多HRBP说,现在做的事情就是收表格,收表格……案牍劳形。

出坑建议:

发展项目结束后,人力资源部需要考虑怎么将盘点结果下沉到一线管理者,以及我们最关注的核心员工是什么。

通过有效反馈,一方面让一线管理者知道现在有哪些人,都是什么样的状态,最关键的是跟一线管理者就培养资源达成一致;对于员工,一方面我们制定IDP,让他理解为什么安排培养项目。

有一家大型企业的HR说:我们每年做的事就是把核心员工送到清华读MBA,价钱特别高。但是之后发现收效甚微,因为他们不知道MBA课程中哪些是必须要掌握的,没有学习重点。但是培训的钱全投到MBA上了,也没办法给他们再制定个人IDP。

此时HR可以提前帮助员工做好转呗工作:基于我们对你的了解,你需要重点关注哪些课程,并希望你能应用到工作中;哪些课程,需要你在哪些方面有一些更加深入的研究等。


 02 

IDP制定不能落地

IDP(个人发展计划)制定有哪些问题?

1. 制定IDP喜欢贪大。

在实际工作中,很多员工还是只能在日常工作中做提升,所谓的项目其实很少,即便有一些项目,也都是让很成熟的员工来做。


公司例行的大项目,业务部门往往不会让高潜员工去历练。


当时我们去做IDP时,发现很多人的项目是空的,为了应付才填写。比如项目没有明确的节点,或者没有明确产出,或者有的项目写得很大,实际上很简单。但是这些HR都无法追踪。

2. 人力资源制定的IDP,是不可考察或者不可衡量的。 


有一个HR给业务部门写的IDP是:提升团队的整体士气。但是人力资源部一方面没法追踪,另一方面,结束之后没法盘点他做得好或不好。


所以IDP不仅没法落地,更没法评估做得是否有效。

3. IDP一味求全。


难度在于,由于IDP太大而全,它的整个评估周期和培养周期就会被拉长,导致追踪变慢。而且项目时间变长了,培养方向也会发生变化。后期很多参与人也会慢慢遗忘,项目的优先级会下降。

4. 与员工的认知不统一。


IDP因为没有反馈,很多都是业务部门和人力资源拍脑袋出来的:


我“觉得”他沟通差,所以要让他去沟通更多的部门;

我“认为”他业务不错,所以要让他向管理方向做转变。

但是你却不知道,员工是否真的认同你的判断,或者你的判断是否跟他的职业生涯有关联。如果不认同,只会导致员工应付了事。

出坑建议:

1. 制定IDP时建议从小点切入,哪怕是一个小的行为的改变,从长远看都是对他能力的提升。

2. 坚持Smart原则,设定可评估的标准,可以清晰地判断事情做得怎么样。

3. 员工、HR和一线经理明确职责分工。 

  • 对员工来说, IDP要HR和业务部门卷入,卷入时员工对自己的职业生涯负责,要及时与领导沟通自己的看法;


  • 对经理来说,要提供指导并及时反馈,与员工探讨其未来发展方向,并给予及时的监督并落实;

  • 对HR来说,不要想着怎么控制IDP,一定要利他,并在关键节点的执行中,提供一些必要的支持。

三者之间形成良性关系,互相沟通,才能让IDP有效。

4. 对于IDP,我们要有节点性的控制,建议至少在半年时,回顾前面的IDP,并且基于APR(年度成本百分率)状态对IDP进行及时调整。

之前有个房地产公司,他们做IDP时,每季度都对IDP进行检查,每执行一个阶段,经理、员工和HR都要三方签字,而且每个季度会给每个员工单独发邮件,让他们对自己的IDP执行情况和导师的指导情况进行打分。
通俗一点说,员工每个季度要向HR“打小报告”,这样一方面可以及时调整IDP,另一方面,HR也知道导师有哪些做得不到位的地方,向导师提供一些及时的辅导和帮助,让IDP做得更有效。

 03 

导师制流于形式

导师在员工发展里特别重要,但是很多导师制会流于形式。

1. 导师工作很忙,没有时间辅导


导师制也有两种形式:

  • 一种是把学生放到项目部,名义上学生有导师,但实际上导师没有时间、很忙,找各种理由不管学生;


  • 另一种是双导师制,一个技术上的导师,一个管理上的导师。技术上的导师还好,至少学生能天天跟他在一起,还能边看边学,但是管理上的导师,基本上见过一次之后就很难再见到了。

导师说自己没有时间不支持你,最重要的原因是他不够重视这件事情。

出坑建议:

1. 在企业内部给导师足够的尊重和曝光率。


很多企业都有拜师仪式,拜导师时很有仪式感,但在后面执行时,大多会流于形式。给予导师尊重不单单表现在拜师仪式上,还要体现在整个过程中。


比如定期对导师的师技、典型事例进行宣扬,或者设置最佳导师奖等,用这种方式持续地让优秀导师得到曝光。


在经济上,每个月可以给导师一些补贴,这个补贴其实不需要太多,因为除了经济之外,导师更看重的是这份补贴带来的特殊荣誉。

2. 不只是员工和直属领导或直属导师卷入,要适当卷入更高层级的领导。

比如导师辅导员工,或者员工向导师做反馈时,可以抄送邮件给各级上级,让主要领导关注这件事,也让领导知道导师在工作中做了哪些动作;或者针对导师的工作,定期向公司高层做汇报。

2. 导师不知道该如何辅导


尤其是国企里的一些老师傅,他们经验特别丰富,但是因为没有完整的知识体系,就凭自己一点一点的摸索出了经验,管理也好,技术也好。


但是他们给大学生辅导时,心里特别慌,不知道怎么让学生理解。

出坑建议:


此时就需要人力资源部站出来了。可以给师傅做一些培训,告诉他如何与徒弟沟通,如何把知识传递出来。


另一方面,还可以帮师傅创造机会来教授,让他们讲一些规定主题的课程,在课程准备时,帮助他梳理一下如何去讲。同时用微信直播等多种方式,将他的经验传播出去。

 

说完发展性人才盘点,再来说说选拔性人才盘点。选拔性人才盘点分为竞聘和储备,储备中有高潜人才和继任者。


对于选拔性人才盘点项目,HR又会遇到哪些坑?

 04 

给我做了储备,但选拔时却没让我参加

有个案例,某房地产企业的D区域完成了一次人才盘点,过程的把控和结果的精准,得到中高层管理者的一致认可,堪称完美。


然而在三季度的晋升竞聘名单,很少见到盘点中涌现的绩优高潜员工,待培养的高潜群体,也没能加入培养计划中。人才盘点是公开行为,结果不了了之,这对参与盘点的员工是很大的打击。

此时HR必须要强势起来!

出坑建议:

盘点之后,HR规定把参与盘点人员放入人才池,所有人的晋升,都必须从人才池中选。


不进入池子有两个原因:领导不重视,人力资源制度不完善。


那么就在盘点时,增加领导的参与度。还要从人力资源的制度上规避,比如构建部门人才池,是部门领导KPI的10%,就从KPI角度来督促领导重视。


另外,晋升时有要求,人人有晋升,人人要发展,人人有后备,想要晋升,就必须经过人力资源部认同,要从人力资源部的流程中选出来。

再往下,选拔时,要么你只能从这个池子里选,要么选拔时要做全员选拔,尤其是国企。


如果是全员选拔,可以在选拔标准里设置加分项,比如参加过人才盘点的“千里马”项目的,可以在分数中加5分,让员工知道这个池子是有利于晋升的。

某房地产公司有一个高潜项目,所有人在晋升时,项目评委在评分表里规定:你参加了哪个项目,就能得到相应的加分,或者你参加过什么项目,不用述职就可以直接进入终面。

这样大家都知道参加这个项目是有好处的,虽然晋升时,大家还是在一个平台上,但我是特例,因为我参加过这个项目。

即使从外部招人同时竞争一个岗位,我也是更有优势的,一方面如果我的池子是公开的,我在这个池子里,我有优先级。

另一方面由于我在这个池子中被培养、被关注,所以我的能力提升要比其他人更快更好。

 05 

给我做人才盘点,但却不给我职位

之前给一家大型企业的工厂体系做盘点项目,工厂体系的特点是很安稳,员工基本不到退休不会走。

盘点出来的高潜员工多是30多岁的,很年轻,想熬到厂长离职,都要40多岁了,所以工厂体系很少做盘点,原因是把高潜盘出来,培养了,但没有岗位给他。

出坑建议:

1. 横、纵向对比各分公司情况。


纵向来看,比如北京的员工盘点后,如果没有合适的职位给他,也可以考虑把选拔出来的员工晋升到新建工厂或其他工厂中,而不要只看一个小的业务单元。


横向来看,工厂体系外也要盘出是否有合适的职位,其他工厂没有机会,那么其他工作岗位上是否有机会,是否可以打通呢?

2. 对于高潜员工,盘出来不只为培养,更多地是为了及时对高潜人才重点关注。


比如是否有离职风险。盘点出来后,虽然没有岗位,但可以通过其他方式,比如薪酬上的激励,或一些虚拟附加值,或让他承担其他更大的职责。

其实不只是工厂体系,互联网企业也适用。


互联网企业人员流失很严重,比如某员工是内容部的,但是盘点时发现他不仅在内容部有潜力,在市场方向也有潜力,所以他就会有两个发展通道,如果内容部有岗位,优先在内容部进行晋升。


如果他个人意愿更偏向于市场,那么如果市场有空缺,也有机会参与市场岗位的竞聘。







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本文摘自网络  

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