部门经理作为公司战略执行落地的核心关键，如何做好部门管理调动部门员工的积极性是业绩完成的关键，衡量部门管理水准有以下五个标准。

第一，从事后到事前

张瑞敏说，海尔生产线每天要生产出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。亡羊补牢并不能取代未雨绸缪，例如，做好污染的防范，比事后解决污染处理要好;做好环境保护比事后环境恢复更重要;做好市场调研与消费者需求研究，以便研发、生产出消费者喜爱的产品，比生产出来后想方设法推广、促销要好，如果形成库存需要低价处理那就更被动;公司处于快速发展阶段，提前储备人才比业务发展过火才着急挖角更重要。生产管理也是如此，根据客户投诉来解决品质问题是最被动的，而进行成品检验，不让不良品进入市场，进行源流管理更彻底(从供应商开始管理)。某些工艺比较容易产生不良品，通过设计品管，在设计时就考虑工艺、组装、操作与维护的难易度，确保事前就能保证产品的质量。从事后到事前不仅仅是提前做计划而已，更重要的是从方方面面去思考创造价值的源头，这不是量的改变，而是质的蜕变，是一种思路、态度的根本变革。

第二，化神奇为平凡

许多企业有两个误区，一个误区是企业试图依靠轰轰烈烈的运动来提升管理，而管理是一种持续的努力，因此这种运动即便是短期内达到了一定的效果，也是很难持久的。张瑞敏在评价彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》一书时说：“第一次读这本书时，给我冲击****的一句话就是，‘管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。’对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在，那些‘心中无数决心大’的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助;那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。”要避免突发事件的发生，就要将大部分重要的工作进行标准化和自主化。另一种误区是依赖领导者进行灵活的指挥调度。这些领导者往往可以化腐朽为神奇，只要他们站在一线督军作战，团队战斗力就极强无比。只要这些领导一休息，团队立刻丧失战斗力。卓越的管理要体现出化神奇为平凡的精神，在日常工作中建立、优化体系，并通过体系的建设与人才的培养，使一般员工做出卓越的业绩，这样才能达到化神奇为平凡的境界。管理工具不是少数精英的专利，管理也不是高深莫测的学问.而是为实践服务的，是可以“复制，，的。通过卓越的管理应该让多数的平凡人创造出卓越的业绩。

第三，化被动为主动

被动的员工没有指令就不知道干什么、怎样去干，即使有了指令也会因为没有充足的准备，而不能把任务完成得很好。卓越的部门管理可以使员工化被动为主动，主动出击，有效完成工作。当然不是通过威逼利诱让员工主动起来，也不只是强调主动精神，而是强调建立一种系统与机制促使团队自己动起来，是造钟而不是报时。例如新进人员到了公司，如果没有相应的机制作保证，人力资源部是否主动对新人进行培训?部门经理是否重视新人培训? 是否指定专人对新人进行培训?培训内容、培训效果如何?……诸多问题都是不可得知的。卓越部门管理者会建立一套体系与机制，例如人力资源部就可建立如下制度：新人人职累计多少人以上举办正式的培训，部门新人培训手册，入职第一周应知应会事项，第一个月培训手册，第一季培训手册，转正前检查与评鉴事项，转正后满一年培训手册等，还会说明辅导者的资格、辅导时间、步骤、方式，并做好辅导纪录。化被动为主动，部门必须建立类似的体系与机制，以促进所有的关键活动与任务自动地运行，并产生良好的成效。

第四，从不确定到可掌握

一架飞机准点不难做到，但让所有飞机都准点就很难。管理的本质便是要增加掌握度。财务管理期望对资金需求、资金来源、支出预算、现金管控、财务风险等有所掌握;质量管理期望对原材料、设计、成品的质量等有所掌握;销售管理期望对于市场需求、客户期望、销量、价格等有所掌握;人力资源管理期望对于人员的选拔、培训、考核、任用、激励与留住人才等有所掌握。

第五，从片面到全面

提高部门管理水平必须建立在体系化运作的基础上，单纯提高某一方面的部门水平是无法提升部门整体绩效的。木桶理论为很多管理者所熟知，这一原理的本质是告诉我们的部门管理者通过构建体系来全面提升部门管理水平。

总结：部门经理对照以上五个标准并持续改进必将会提升部门的管理水平。