二波人才战争
你不能不知道
作者: 黄至尧
   上个月返台担任“2015人才论坛”（The War for Talent II）主持人。嘉宾来头都不小, 可想而知内容必然充实, 4个多小时的交流基本上没有冷场, 我藉这个机会把重点文字化, 分享给内地的读者。大家一定要记得，如果有时间就多看书, 如果实在没有时间读书就多参加论坛, 经验告訴我内容必有可取之处! 專家們分別就第二波人才战争的冲击、人才战略及未来的展望进行探讨。進一步让企业对于人力资源领域的最新趋势与人才管理有更新、更深、更全面的洞察与见解。
 
人才战争的冲击与挑战
  自2001年麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）发表了“人才战争”(The War for Talent) 调查报告，揭开了第一波人才争夺战后，这15年来外在环境越发动荡，挺过金融海啸、冰岛破产、欧债危机的企业，现在将面临更严峻的挑战，毕马威(KPMG) 于2014年发表 “人才战争报告”(War for talent - Time to Change Direction)，向世人宣告第二波人才战争已正式鸣枪。
 
“未来劳动力的供给不足”
 中央大学林⽂政教授表示， 人才战争最重要的背景因素在于“未来劳动力的供给不足”, 特别是层阶越高， 差距越大，因此人才短缺是企业常见的窘境。 2012-2013年的调查显示，“人才管理”是目前人力资源单位影响企业经营绩效最大的关键因素之一，但同样的也是HR目前最缺乏的能力；这同时也意味着未来的人力资源将由单一功能走向“双元功能”的管理措施，亦即除了传统的选训用留(Human Resource Management)之外，企业必须将一般员工与菁英人才做适当的区隔，认真思考如何在适当的时间把关键人才放在适当的职务上，并透过人才辨识、特殊的发展与留才措施，进行“菁英人才管理”(Talent Management)如此一来才能让透过菁英人才创造企业的效益。
 
“一个做不好Marketing的HR不是好财务”
  邵琦女士则以今年3月雅虎 (Yahoo Inc。）裁撤北京研发中心，隔天所有互联网企业涌进雅虎周边进行人才招募、新创事业则使用Uber作为人才招募手段为例。在这波人才战争中，人才招募俨然成为人力资源与企业最重要也最具挑战的课题，过去招募人员只需要刊登广告、就会有求职者自动上门的时代已经过去，取而代之的是企业必须用更快速、主动出击的方式去招聘人才。邵琦更以“一个做不好Marketing的HR不是好财务”来强调HR必须建立雇主品牌、吸引人才及用对人才，进而为企业创造价值。另一方面邵琦也提醒大家同理心的重要性, 朝道人留不住也是没有用的, 因此一定要善用 “温柔竞争力”来强化管理并进一步提升组织的竞争力!
 
“聘用年长工作者及管理新世代”
  钱国新先生指出， 随着人口结构的改变，企业将面临“聘用年长工作者及管理新世代”等严峻的挑战，因此在人才战略上可用“合众”来表述，“合”指的是人岗匹配，也就是HR必须因应企业模式、产业或发展时期的分歧点，调整人才发展策略，把合适的人选放在适当的位置上；“众”是指团队整合能力，也就是如何把一群看似乌合之众的人整合起来发挥效益，提升企业的管理绩效, 钱国新也提醒大家把“人”困在一起叫做“囚”, 只有把“才”放在一起才是“团队”!
 
“人才战争将是一场长期的抗战”
  董晓光顾问则先从麦肯锡顾问公司(Mckinsey & Company)提供的研究报告来探讨人才战争的发展，他点出 “人才战争将是一场长期的抗战”, 这个战争并不会随着景气消长而减缓，企业若想赢得这场战争， 就必须让HR也扮演策略伙伴的关键角色，人力资源的专业与否将对企业成展与衰退扮演着关键的脚色, 因此对人的投资将是企业最重要的投资之一, 值得大家思考的是该如何投资在替企业创造差异化价值的人才上，同时还需要配套建立适当的人才策略与管理机制。
 
人才战争下的战略方向
   随着时间的推移，人才战争的方向已经改变。 第一个方向改变的是战场的移动：随着新型态的市场或技术兴起，造成新技术的人才短缺与随之而来的人才争夺，现在的人才不再依循传统的职涯方式，企业需要人才而人才不一定需要企业，于是以项目合作或是自由工作者将成为一大趋势；第二个方向改变则是人才管理方式的不同，HR将要分别对一般员工及菁英人才设计不同的管理模式与配套，而在菁英人才管理中HR必须与高层共同合作，并针对不同人才给予相匹配的职涯途径。针对这波的人才战争，有以下3个人才战略方向：
       1.订出方向
l   針對人才与一般员工訂出不同的系統
l   人才评量与适当的人才投资
       2.人才部署
l 人才管理需要HR与管理层共同合作
l 需要有发展与留才的策略
       3.做出差异化
l 针对不同的人才有不同的职涯途径
l 人才管理的规划必须结合商业策略
  显然，在人才争夺越演越烈的情况下，想要赢得这一战，重点是从企业战略布局的角度订好方向， 提早选出优秀潜力人才，建立人才数据库的部署。 针对不同的人才， 设计相对应的职涯途径发展蓝图。而人资部门主管应该担任更高层的决策角色，并将人资部门的绩效与营收、利润率、雇主品牌等经济指标相结合；如果你是人资部门主管，应该要特别挪出时间跟负责营运的同事相处，了解他们在做那些事、关心哪些议题，并把企业策略、营运决策等议题落实到人才管理上，建立强大的核心团队，让人力资源部门从传统的行政支持角色提升为价值的创造者，成為真正的Business Partner。

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