我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题；部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
 
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好？
 
有原则，有宽容胸怀，有专业能力，有值得依赖的诚信度的四有伙伴就是有价值的伙伴。
 
戴维·尤里奇认为，人力资源部门应扮演四种角色：企业战略伙伴、员工关系专家、人事管理专家和组织变革代言人。HR成为有效的业务合作伙伴就是将这四种角色揉合到与业务部门的合作过程，从战略到业务分解，业务部门组织管理，业务部门干部管理，业务部门员工培训与管理，业务KPI支持，业务流程介入几个模块开展工作。案例企业已经做了很多工作，推测已经在这几个方面做了大量的工作，不知道能不能再加大HR专业能力的提升力度。假如这样还是没有达成预期的结果，那么跳出HR专业能力领域的范围，从管理其他方面寻求答案。
 
有效HR业务伙伴是我们追求的管理结果，为提高管理效能，能否从以下几个方面做出一些变动。
 
企业是否已经建立相关的管理平台。管理平台建设是企业管理技术、手段现代化必须趋势。结合企业管理理念、管理方法、企业流程、规章制度和激励机制搭建企业管理软件应用系统。技术手段的更新减少传统意义上基础性管理工作的含量，将HR和业务部门经理都从事务性纷杂中解脱出来才有时间进一步加强双方在组织层面管理合作机会。将企业战略分解到业务操作层面，对业务经理的管理工作提供有针对性的支持与服务等方面的工作就会开展得更顺畅。
 
“靠山吃山，靠水吃水”一定程度上反映了管理环境对管理活动的决定作用。同时管理环境影响管理的决策和方法。HR为达到成为有效HR业务伙伴，企业管理环境的管理也应做出适度的调整。企业管理环境包括内部管理环境与外部管理环境。企业内部管理环境指人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。企业外部管理环境指已有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产情况及用户和供应商的情况。HR业务伙伴角色对企业管理环境建设，应站在企业战略层面、利用组织管理手段与方法和业务部门共同建设企业管理环境。分担风雨，共享彩虹，为业务部门提供有益有效的专业化服务是建立伙伴关系一个基础。
 
管理的本质是管理人，所有完美的管理规划都是空中楼阁。秉承诚信、公平、互助、奉献的态度，先敲开伙伴之门吧。

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