| 新任主管之痛 |
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| （作者: www.mayghr.com 来源:美域高猎头 采编:精英 更新时间:2010-05-17 09:40:09 共有1171人次浏览） |
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员工与主管异同。
首先员工是做事，是“专家”，立足本职，按照上级的指示按部就班完成领导交给的任务，力争多快好省，尽善尽美；而主管是“管家’,不是凡是亲力亲为，把相关工作根据每个岗位的分工，依每道工序的前后衔接及工作标准，委派给每个员工，并指导、监督他们要求保质保量地完成组织目标。两者工作内容、性质有很多差距。
其次员工关注的是过程，按照工艺要求、规范，不折不扣地把活做好，完成既定工作目标和任务；而主管关注的则是结果，即以组织目标的完成为导向，整合组织内人力物力财力和各种资源快速高效地完成部门的目标，更多考虑的是资源整合、整体计划、组织、协调与控制，运用各种职能完成任务，达到好结果。
第三员工运用的是具体的业务技能，无论是技术设计、工艺操作，还是业务推广，涉及具体操作技能较多，把活干得漂漂亮亮；而主管则运用的是管人管事的技能，如何辅导、培育下属、激励下属的潜能，和下属沟通，向下属进行有效的授权，建立良好的机制，推动组织的发展，把大家凝成一股绳，奔向目标，齐心协力地去完成它。两者需要的技能异同。
而事实上，很多新任主管却不了解两者之间诸多差异，还是延用以前的做人做事的方式来行事，费力不讨好，结果不如人意，整天弄得疲惫不堪，忙得团团转，顾此失彼。该做的事没做，该管的没管，该掌握的技能没掌握，以至于永远长不大，做员工优秀，做主管则不合格，个别主管最后不得不重新退回到基层“做事”的岗位上，跟以前一样“拉磨转圈”，周而复始，一天又一天。
那么，治疗新任主管头痛病的药方有哪些呢？
一是搞清楚自己所扮演的角色，弄清楚自己是“卖”什么的，摆正自己的位置，明晰主管的主要任务，站在什么样的立场，才不至于“错位”，做不该做的事，说不该说的话。主管应该扮演领导者、教练、绩效伙伴、变革者四种角色，作为经营者的代言人，站在公司的角度来看问题处理事，领导激励下属完成任务，训练下属，提高他们的技术和能力，共同完成组织部门的绩效。
二是学些时间管理的知识和技能，管理者应该紧扣要事，要事第一，根据时间管理工具原则方法来进行有效的自我管理，知道那些事是重点应该自己亲自去做的，那些事应该授权别人去做的，那些事是应该拒绝的，那些事在浪费自己的时间，使自己工作效率低下，提高做事的效能效率。
三是学会和上下左右的沟通技巧，尤其和下属的沟通，了解下属的心里所想，工作所需，会倾心长谈，及时表扬，发现错误及时批评，定期对下属工作进行绩效评估、谈话，指出他工作中优缺点，帮他改正进步。同时掌握公司内外部沟通渠道、方式，开会、写报告等，来进行组织流畅沟通。
四是会辅导和培育下属。一个好主管应该是好的教练，会主持辅导下属，帮他们提高技术能力和工作水平，复制自己的能力，使下属能很快“上道”，能独挡一面，“水涨船才能高”，自己才会慢慢脱离事务性工作，腾出精力做关键重要的事，必要的时候自己晋升时也有接班人来接班。
五会有效激励下属，挖掘下属的潜能，了解员工需求调动大家的积极性，让下属自动自发地去工作，不但是“胡萝卜加大棒”，而要让员工自动地往前走，运用综合性的激励手段方法，赏识和鼓励员工，在支付员工物质薪水的同时支付员工精神薪资，以满足员工各个层面的需求，达到效果最大化。
六会有效委派工作，给下属做出有效地指示，并进行监督、检查，达到理想的目标。在委托工作之前要给员工解释工作的重要性，目标明晰、准确，标准化，规定期限，定期检查，给于适当的支持，保证下属完成工作的有效性，高质量，高效率，高效能。
作为主管管理下属需要技能，只有在做的过程中不断掌握这些技能，提高自己的管理水平，才能在今后的工作中游刃有余，事半功倍。要尽心尽力，动之以情，晓之以理，要遵循管理原则，对事不对人，公事公办，灵活机动，要在正确的时间、正确的场合，用正确的方法做正确的事，要提高效率，增加效能，潜心修炼，毛毛虫终会蜕变成美丽的蝴蝶，在绚丽的天空中展翅飞翔。
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