绩效管理，理念重于技术，最不能接受的是谈到绩效必谈KPI的HR，作为制度设计者，要知其然更要知其所以然。看到很多HR在求行政部门的KPI，求总裁办的KPI，求研发的考核方法，觉得有责任也有必要和大家聊聊绩效的理念，聊聊关于绩效管理的原理。
绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么？技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同。
就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许这篇文章并不适合你。
谈绩效管理，不能不谈绩效。
什么是绩效？
绩效是企业的利润？企业的社会地位？股东价值最大化？企业文化？员工满意？人力资源？资金流？物流？信息流？KPI？BSC？
学术的概念有三种：1）绩效是员工的行为过程；2）绩效是员工的工作结果；3）绩效是员工的行为过程和结果的结合。
那么，到底什么是绩效？答案是第三个。
企业要绩效，要注重过程也要注重结果。企业的绩效，有两个层次，一个是组织绩效，一个是岗位绩效。
为什么要这么分？做一个比喻，我们去医院看病。医生首先会根据身体的症状，初步确定是我们身体哪个系统出问题了？呼吸系统？内分泌系统？消化系统？假设确定了是内科出了问题，内科医生再根据你的病因来确定是肝脏还是肺部的问题？然后会让我们做一个胸透还是做个核磁共振，确定是哪个器官出了什么问题。
那么，人体内部系统的划分，就类似于组织绩效的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。
花了许多的笔墨探讨绩效的概念，相信有朋友看到这里已经在心里怀疑是不是专门玩概念的学术派？试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动？
经验告诉我们一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。
为什么要做绩效管理？
纪伯伦说的：我们走得太远，以至于我们忘了我们为什么而出发。在这里说这句话，并不是卖弄自己，而是谈及绩效管理中最重要的一个问题：企业为什么要进行绩效管理？前面这句话就揭示了企业推行绩效管理为什么会失败的最根本原因。
绩效管理，在很多企业被称为绩效考核，绩效考评，绩效评估等等。其实，对于其他制度，具体叫什么并不重要，但是对于绩效管理，名字一改就改了方向改了结果了。
绩效管理，是由四个环节组成的闭环系统，从绩效目标的制定，达成目标的确认，到绩效任务的实施和辅导，再才能到绩效考评，最后是绩效反馈与改进。
这四个环节其实很多朋友也很清楚，问题就是业务部门不重视，前面两个和后面一个环节被忽视，大家最重视就是考核。
不知道是不是受中国教育体制的影响，企业的领导很享受考下属的过程，下属也只重视被考之后的结果，看看自己到底结果如何？让我们不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。
对于企业的考核制度，是不是也是这样的呢？为什么工具的使用与工具设计初衷出入如此之大呢？目的。绩效管理是企业管理的工具，其目的是通过一轮一轮的绩效计划到绩效改进的循环，通过螺旋式的上升达到企业整体目标的达成。
而我们的企业在进行绩效考核的时候，想的是什么？员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，其实是先天不足后天畸形。

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