德鲁克提出了有关“企业再造”的初步设想：“组织工作的原则在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看得到工作的成果。”30多年之后，批判专业化分工的接力棒交到了迈克尔·哈默手上。

成为业务伙伴 HR要跳出专业的深井

人力资源部：像企业一样运营

再造工程甚至波及人力资源部，推动了HR职能的再设计。

与企业一样，传统的人力资源部按照功能模块进行划分（例如招聘、培训、薪酬等），每个模块从政策制定、执行到事务性支持，都自成体系。

这种模式的弊端与职能型组织高度相似。企业规模越来越大的时候，人力资源部的官僚主义特点就越发明显。HR高高在上，离业务越来越远，制定的人力资源政策缺乏业务所需要的针对性，输出的更多是按细分职能形成的“产品”，而不是业务单元需要的综合解决方案。

>戴维·尤里奇提出，HR部门应当像企业一样运营。在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。

三角模型的三个角分别是人力资源业务伙伴 （HR Business Partner，HRBP），人力资源专家中心 （HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心 （HR Shared Service Center，HR SSC）。

以IBM为例。自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR业务伙伴的架构。

像企业一样运营，要求人力资源部首先要找到自己的客户，并知晓客户的需求。公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足客户需求。

高层管理者往往需要综合性的解决方案，这意味着人力资源业务伙伴要熟悉业务，同时要精通人力资源各领域的知识，这是不现实的。在这种情况下，就出现了人力资源专业中心和专家。在大型组织中，专家可以为所有人力资源业务伙伴共享。凭借精湛的专业技能，专家负责基于人力资源业务伙伴了解的客户需求，设计创新的解决方案，为人力资源业务伙伴提供有效的技术支持。

人力资源业务伙伴和专家的精力有限。如果他们希望能够把更多的时间投入到战略性的工作当中，他们首先需要从事务性的工作中解脱出来。这样，人力资源共享服务中心诞生。通过将事务性的工作标准化，人力资源共享服务中心统一提供服务，这样就对人力资源业务伙伴和专家形成了有力的支持。

在这种客户导向服务模式的支持下，人力资源部门可以投入更多的时间辅助业务高管进行战略决策，并提供更及时的专业服务。业务部门的满意度大大提升，人力资源部在企业中的价值也显著提高。

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