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[推荐]一个小小HR对人资的告白-厦门猎头公司美域高

(作者: www.mayghr.com 来源:互联网  采编:精英  更新时间:2014-10-16 9:10:56 共有674人次浏览)

认为自己是小小HR,原因有二:其一,我个人从事HR不过两年半,菜鸟级。其二,我身处北方二线城市,观点、观念、知识层次都比不过一线沿海城市HR

但是对于一个企业来讲,所需要的人力资源条件未必会降低。因为,市场竞争的残酷是同等的。在日趋严峻的大环境下,企业的发展命脉也由之初的产品战略转向人才战略——人力资源战略管理是当下被企业管理者们关注的焦点。如何从吸引、甄选、培养、发展与激励人才提升企业核心竞争力也是热议的话题。我是个富有挑战欲和事业心的菜鸟HR,在HR地位逐步上升的变化中,更坚信了对HR工作的热爱与执着。因为,我有一个大大的Dream:成为CHO,为企业战略发展贡献HR的价值。这是我的目标!虽然,困难重重、质疑重重,但我坚信事在人为,志在必得

为什么说困难重重?因为,HR想要获得企业领导的支持不是那么容易的。想必大家都有这样的困惑:提起HRD,任何一个企业的领导们都会点头说太重要了!,但实际工作中能够给与的关注与支持又有多少呢?毕竟HR所带来的价值都是隐性的,不像销售来的那么直接。

为什么说质疑重重?人力资源真可谓是博大精深,涉及到技术层面的人资工作,北方发展中城市,除了少有的CHO可以解决,大部分半路出家的HR真的是可望而不可及。对于敢想、敢干的我,想发挥HR 的用武之地,搞点胜任力素质模型、员工职业生涯规划之类的,领导直摇头,超出他们能力范围之内的工作真的是不敢轻易支持呐。着实对我的积极性就是凉水一盆。当然,也有开放性强的企业,不能一概而论。

有时,觉得是自己的工作运不好。多么希望能够遇到一位资深CHO,能够为他打打下手、学习学习。尤其看到书中提到的一些鱼骨图啦、道格拉斯函数啦、德尔菲法啦,对于我来讲高深莫测,如果能有高人指点迷津,我想我的进步会快一万倍。希望归希望,属于阳光心态的我,只有自学,现学现卖、现学现用,大胆尝试、大胆创新。精神可嘉而已!

通过这些年HR工作告诉我,多数企业的人力资源管理仍停留在人事工作的基础上:即保证每月社保正常办理、工资正常发放、绩效正常考核、新员工正常培训……也有可能我所待过的公司都太年轻,这是人事往人力资源发展的必经之路。就像我目前就职的某地产开发公司,成立三年做人事,今年是第四年头,依旧做人事。没有CHO,完全靠自己。人都是被逼出来的,有失必有得!在自我摸索前进的过程中,能力和见识真的进步很大!我的公司提倡员工与公司共同成长,这是事实!也是文化!我们公司的要求比其他公司要高、工作节奏要快、老总的期望值更高,在这样的环境中,不得不思考、充电、前进!虽然是菜鸟HR,但也是不一般的菜鸟。想做卓有成效的人力资源管理甚至人力资源战略管理,必须纵观全局,从整体出发、从细微处落脚。以下是个人拙见:

1、人资工作是串联、行政工作是并联。人力资源工作和行政工作的****区别在于:行政工作可以各负其职、各尽其责,按部就班开展。但是人资各模块工作息息相关、环环相扣,必须有一个像糖葫芦的竹签这样的人把各模块衔接起来,才能有效发挥HR的作用和每一位HR的价值。就拿我现在负责的《员工职业发展体系》来讲,支撑体系包含:培训体系、绩效考核体系、薪酬体系、员工职业生涯规划体系。是需要结合企业战略目标,配备四大体系,结合多个数据基础资料共同完成的。按照前期调研,分析岗位、岗位评价、定岗定编之后,薪资调查、员工职业满意度调查、职业规划与引导、激励与培养等等相结合,最终形成的具有可操作性的体系文案。如果各模块HR,蒙头做事,永远只是做人事。

2、从实际出发,再回到实际中去。提起胜任力素质模型,可望而不可及。其中的能力评估确实有难度。但是,换个思路,我们可以贴合实际,从企业实际出发,逐级逐步挖掘,没必要一下整的高大上。我认为,首先可以根据企业类型和行业选择部分能力素质词汇,制作成表格,目的是定范围。其次,与部门领导沟通,提取数据信息,请部门领导根据部门骨干员工进行能力素质词汇选择。这仅是数据提取的第一轮。第二轮是将提取出的词汇做程度划分,分别进行详细描述。同样根据骨干员工的特征进行。再次,通过行为描述法,对骨干员工进行专访,通过具体事件,描述其所具备的能力素质,进一步完善词汇程度。最后,对素质模型进行验证,找出能力素质所能说明的问题是不是准确的,完善的。说白了,能力素质模型就是企业需要的人才标准,是其他非骨干员工努力的方向,也是培训管理者培训改变的目标。样板引路的作用是显著的,运用在人才身上,目前有待证实,我会极力去做,做成与做不成,不试怎么知道。

3、培训存在的意义。因为我在公司是负责培训的,所以在这里重点说一下培训。很多TTT都很头疼三件事:(1)培训要有成效,没有效果领导是不愿意继续投入的。但是培训的效果怎么证明?(2)讲师队伍建设,怎么发挥作用?(3)当培训与工作时间冲突,怎么让员工重视培训?让领导愿意牺牲工作时间来培训?虽然,我做HR 时间不长,做培训的时间也不长,但是基于本人要做就做出成效,否则干脆别做的工作风格,铸成我勤思考的性格。就以上问题,我觉得培训没有系统化是导致培训流于形式的罪魁祸首。怎么算系统化呢?正如在(1)中提到的,人资各模块衔接很重要,对于TTT来讲更重要。想做有价值的培训,首先需要分析出企业中存在的问题,对症下药。基础数据是最能说明一切的!通过岗位分析与评价、职位说明书、定岗定编、胜任力素质模型,找到目前员工的短板才能有的放矢地开展接下来的培训工作,当然员工的短板同时是企业战略发展需要的。第二,培训计划和课程安排一定要与部门负责人和员工共同商讨制定。这就如卖产品,没有真正理解客户的需求,永远都卖不出博得人心的产品。第三,把培训当成活动而不是过程。但实际上,培训应该是一种过程,而非一种活动。它应该包含四个阶段:课前学习、实际学习、转化阶段、成果展示。(第三点摘自《培训》杂志20149月期文章《培训是一种过程——专访6Ds公司总裁兼CEO安德鲁·杰斐逊》)

对于TTT来说,说起培训效果评估,肯定联想到柯式四级。但是,没有哪个业内人士可以真正地将柯式四级成功测评出培训效果,难度至极。实际上,是我们对培训的认识还停留在搞一场培训、开一次课的基础上,而没有遵循四个阶段,将每一次的培训扎实落地。

第二件事,讲师队伍建设。我身边的很多企业讲师队伍组建后的作用都不大。但其实人人都知道,对于领导来讲,培养下属是他的责任与义务。但就责任与义务为什么还这么费劲呢?如果能够解决领导培养下属的问题,很多人力资源疑难杂症都可以迎刃而解。为什么这么说?如果,对于领导的考核之中,有培育率,那么内部人才培养机制就可以激活,随时都有接班人。但多数人的观念还停留在教会徒弟饿死师傅的阶段,因此,首先应该提高领导者思想觉悟及高度,其次制定激励措施和奖励政策,对能够培育出人才的领导或讲师多采取人性化奖励,精神奖励和物质奖励并存。

第三件事,我也很头疼。因为我本月还遇到过。培训后的效果不会立竿见影,但因为部门的工作属于即重要又紧急。但是,培训是公开性的,不可能因为个别部门而停滞或者单独开展。怎么办?我最终想到的策略就是强势占有。强势占有他的时间。当然,前提是培训本来就很短,不会占用太多时间。即使,培训效果不会立竿见影,但是也要让对方觉得培训是存在的、培训的重要性是存在的,培训的存在就像制度一样,并不是针对个别人。但这中间也有个度的把握,因为过度强势势必会带来反作用。

HR的路漫漫,未来遥遥。在工作的过程中,我已发现HR的乐趣和培训的魅力!怎么能用好,用的惊人,是我小小HR大大的Dream,希望我能如愿以偿,成为那个牛人HR中的一员! 

 

 

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