临近年底，HR的工作日益忙碌起来：年终绩效考核、年度工作总结、来年工作计划等等各项繁琐的工作给刚刚从校招中解脱出来的HR再添新任务。然而还有另一项更为艰巨的任务需要HR全力攻克，这就是对管理人员进行全方位评估考察。
　　为此，特邀拥有丰富心理测评产品研发和人事决策项目经验的资深人才测评师潘苗苗与建筑企业HR共同探讨如何对管理人员进行全方位评估考察，为企业人员体系构架以及人员调整打好基础。
　　外部招聘的“安全锁”
　　企业一般通过外部招聘的方式招聘管理人员。外部招聘的优势有很多，例如人员选择范围广泛、有利于带来新思想和新方法、大大节省了培训费用、有利于企业的发展和创新、避免企业内部的近亲繁殖等。但外部招聘的过程中不仅耗费大量的人力、物力，如果不能有效预防招聘风险，则会给公司带来的是更大的成本浪费。“正是因为如此企业在进行外部招聘时非常注重考察的就是求职者的人品、诚信度。因为管理人员是企业的核心人才，如果他们诚信出了问题，对企业带来的损失有可能是灾难性的。”潘老师说。
　　HR结合企业自身特点设定相应的测评选项，例如个人能力、个性、价值观、诚信度等，并制定测评标准。通过人才测评进行风险管理，给外部招聘上一把“安全锁”，降低企业的招聘风险。潘老师举例说，某药企计划进行战略调整，准备外招营销总监，经过几轮面试后，确定三位候选人。因为营销总监掌握着公司的重要客户资源，所以对候选人的诚信要求很高，根据这一特点对三位候选人做了人才测评，并结合其他方面因素最终选择了一位候选人，后来事实证明企业的这次选择非常成功。
　　内部选拔的“过滤器”
　　招聘管理人员本身的出发点是能迅速地解决问题，以提升企业发展的进程或迅速改善公司的经营管理。但，一方面管理人员在招聘过程中人才难觅；另一方面，招聘组人员不能准确判断和预防高管人员给企业带来的风险，越来越多的成功公司，不再只单纯的从外部招聘入手，更多是审视公司内部，发现合适的人才，并将员工的经验和期望与公司战略相匹配。这样一来，较低的员工流失率和有效的人才保留措施，可以使企业不用花过多的时间处理人员变动，大大提高了效率。
　　当人才测评结果出来后，企业可以通过分析，进一步发现目前员工队伍中能力的优势及缺失，从而提高用人清晰度。通过人才测评结果，企业可真正实现“人岗匹配”，将合适的人安排在有效的岗位；也可通过对被测评者胜任力评价，找到员工的发展潜力，有的放矢地设计发展与培养计划，打造企业所需的人才队伍。
　　据潘老师介绍，有数据显示，通过“随意安排”方式内部选拔管理人才的成功率为28%，通过“领导推荐”方式的成功率为40%，通过“领导推荐+人才测评”方式的成功率接近第二种方式的两倍。“让人才测评充当企业内部选拔的过滤器，可以大大节省企业用人成本。”潘老师说。

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