现实中，热情高能力低者大有人在，领导在用人之际，有时偏偏用了这些热情高能力低的人，把这些人放到与他的能力根本不匹配的重要岗位上，其结果可想而知。
 
案例
 
某单位因上马一项重要的技术开发项目，一位能力比较强者积极性不高，不愿当项目经理，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，表现出很高的热情，愿意担当重任。领导班子经过研究讨论，认为此人不行，转做那位能力能够胜任者的工作。此时，能力一般者面对挫折更是奋发，找到主要领导，表述忠心和热望，阐述自己的想法和工作思路，并连夜拿出具体方案，而且还写保证书之类的东西，他的热情终于感动了一位主要领导。最后这位主要领导拍板决定，由这位实际操作能力一般的人出任项目经理。这位项目经理一上任就表现出极大的工作热情，勤勤恳恳，加班加点，一派忙碌的做派，领导班子中有一人分管该项目，时间久了，他也被这位经理的热情感动，逐渐放松了对项目的跟踪监管。这位热情高能力低的项目负责人逐渐大胆起来，犯了致命性的错误，使该项目前功尽弃，同时还使许多关联合同无法履行，产生了许多合同纠纷。虽然，这位能力低热情高的人最终走人了事，但给企业带来了巨大的损失。
 
分析：领导为什么会选用“热情高能力低”者
 
从这个案例中可以发现一个问题，领导急于用人之际，往往容易用错人。那位能力高的人积极性不高，领导反复做其思想工作，却没有效果时，偏偏出了一个热情高涨的人。试想，领导面对两者时，若不十分冷静，受热情感染，感情就会倾向于后者，上述案例就是这样发生的。实实在在的工作不是仅靠感情就能解决的，选择了后者就意味着，领导要随时面临可能发生的前功尽弃的风险。选择能力强的前者时，领导可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，领导当然要选择能力强的人担当重任。
 
进一步分析，能力强的人会很自信，认为领导肯定会把这项工作交给自己做，所以一般不主动迎战，等领导请将，这就是人们常说的摆架子。作为领导，如果没有揣摩透这些将官们的心理活动，认为他们不愿干，那麻烦可就大了，再加上领导若没有什么领导艺术，不愿低头“求”将干活，或“求”将时语出不慎，操作失误，会真的促成这些将官们彻底不想干。领导面临无将可求，无将可用的被动境地。因此，作为领导，一定要懂心理学，要有很好的领导艺术，把下属的积极性充分调动起来。
 
当领导面临求将和求将不成的情形时，热情高涨、能力低下的人往往会将领导引入误区。领导会认为其精神可嘉，虽知此人能力不够，但受其热情感染，有时还会让他试一把。开弓没有回头箭，结果是热情越高办的错事越多，造成的负面影响越大。现实工作中，很多组织不断上演着人力资源工作中识人、用人不当的悲剧。
 
这令人想起了施耐德的那句话，世界上99%的人都干着与自己能力不相当的工作。
 
如何对待“热情高能力低”者
 
人的能力大都是在实战中锻炼出来的，因此，每个人都有逐步积累能力的过程，下属有热情毕竟是一件好事，好事要办好，如何才能办好呢？我的经验如下。
 
首先，鼓励肯定这种热情：“好，只有想干事才能干好事，只有想着干大事，才能干出大事，继续注意积累，你将来一定能成大事！”领导这样赞许下属，听者的热血在血管里奔涌的同时，会以愉快的心情接受你下一步的安排。千万不能出言不慎：“你不行！你差远了！这么大事能随随便便给你吗？”一副看不起下属的口气和神态，这会伤人心的。领导随意的一句话，就有可能导致某人消沉下来，或者辞职走人，甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前，还是在人后，领导都不能随便说这些话，因为这些话即使当事人没有直接听到，也会间接收到。
 
其次，在鼓励其热情的同时，还要注意观察培养，如果确有培养前途，就让他参与大的事情，做些辅助性和配合性的工作，逐步锻炼培养。培养人才有一个过程，不要看到他有热情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的岗位上，这是对企业组织也是对他本人的不负责任。就能力来讲，用人的原则是能力大者可以小用，但能力小者千万不要大用，可以适当高出其显在能力使用，但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计，是领导识人的一项重要基本能力指标。
 
最后，在培养锻炼过程中，要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中，最容易疏忽的问题就是“只考不验”，更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时，意识和目的非常清楚，问题出在当下属锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收；岗位上锻炼时没有人指导，走歪了也就一直歪下去，等量变生质变后，领导才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长有一个过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。
 
企业在培养人时应注意一条，不要为培养人而培养人，应为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能，对企业来讲是迂腐的行为。说得实际一点，企业就是用人的地方。从成本的角度看，公开从社会招聘现成的熟练人才，要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多自己培养人才，而比较少从社会公开招聘呢？这其中的因素比较复杂，在本章就不叙述了。
 
人的热情和能力二者的组合不只是“热情高能力低”这一种，另外还有“热情高能力高”、“热情低能力高”、“热情低能力低”三种，这三种人究竟该如何用呢？我给出的答案是，“热情高能力高”者大用，这种人用的时间长短主要看他的热情保持的长度，一旦热情降温就不行了，所以作为经理人，如何保持这类人对工作的热情是关键，没有了热情，或激不起他的热情，就此打住，不再大用：“热情低能力高”者适当用，这类人没有激情，主要是没有欲望，是享受型人，没有奋斗的动力，那么适当用就可以，比如给些常规性的工作，他会做得不错，指望这些人创新发展，那是水中望月：“热情低能力低”者坚决不用，这类没有欲望也没有能力的人就不要用了，趁早让其离开组织，不然他会对组织其他成员造成负面影响，让组织成员染上“瘟疫”，极大地降低组织的运营效率。

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