孙宏斌东山再起：人必须有激情 不然活着有什么意思

坐在沙发中央，融创中国(01918.HK)董事长孙宏斌点燃一支从美国机场免税店购买的熊猫牌香烟，“东山再起是很难的事。”他说。从他浓厚的山西口音中，读不出任何情绪的起伏，但事业的跌宕终究还是在他身上标记出某种特殊的气质，“失败的人都是被自己打败的，但我经常和别人说，你失败后重新开始做，总比年轻时候什么都不懂强。”

孙宏斌说他不希望失败，虽然顺驰的失败曾经扎扎实实落在他头上。2006年，孙宏斌一手创办的顺驰因过度扩张而负债累累，并最终易手他人，但熟悉“老孙”的人都相信，那不会是他事业的终点，事实也证明，孙宏斌借助融创中国，很快从顺驰轰然倒塌的尘嚣中走了出来。

“在你失败的时候，大家并没有歧视你、不支持你。”孙宏斌回忆说，2010年，在新天域、鼎辉等几家基金的支持下，融创中国成功登陆香港交易所[150.10 0.74%]，上市当年，融创销售额为83亿元，第二年这一数字便攀升至192亿元。到2012年，融创中国全年销售额已达356亿元。

与此同时，与绿城中国[16.40 2.89%](03900.HK)的合作也令融创中国名声大噪。有人感叹：孙宏斌又回来了！

理想与激情

重回地产界的孙宏斌仿佛抓住了一根弹力极强的撑杆，顺驰的失败积蓄出巨大的势能，让他在短短几年内从事业的低谷一跃而起。外界对孙宏斌为何能够东山再起充满好奇，但孙宏斌的回应却没有特别之处：是理想和激情。

“理想是什么不重要，但重要的是有理想。”孙宏斌说，“理想是很宽泛的东西，理想可以变，但我一直说，甭管什么理想，首先必须有理想。”

孙宏斌始终没有说明他的具体的理想是什么。如果是在当年，他也许会毫不犹豫地讲出“超越万科”这样第二天被财经媒体争相当做标题的豪言壮语，但如今的孙宏斌只会偶尔发出这样的人生感喟：“朋友们说我有激情，为什么人要追求激情，是因为你会死，人一生工作的时间也就三十年，最好的时光也就二十年，激情是一种状态，人必须有激情，不然活着有什么意思？”

从顺驰到融创中国，谁都能够感觉到，这几年，孙宏斌的身上正在发生某种化学变化，让他变得与以往不太一样。“老孙发脾气的次数明显少了。”一位孙宏斌的同事说。孙宏斌自己则认为：“我和过去相比，****的变化是平衡，什么事别走极端。”

“稳健”成为孙宏斌新的价值观，他变得不再像过去那样执着于“速度”和“规模”。2004年年初，孙宏斌曾大声宣布：顺驰将在三年之内超过万科，成为行业第一，但高亢的声音没能在地产界回响太久，豪情壮志便随顺驰的出售埋入了历史。

“我当然希望企业发展快、规模大，规模也是企业竞争力的一种。”若干年过后，孙宏斌说，“房地产行业因为有杠杆，所以容易做出规模，但也因此有风险，当然，干什么都有风险，过马路都会有风险，承担风险是做企业基本的素质，风险和回报是相辅相成的，关键是怎么能控制风险，控制风险需要经验和教训。”

融创中国是在顺驰失败的基础上发展起来的，孙宏斌并不否认这一点。融创营销中心总经理张强有一次在某论坛上讲到：“老孙一直在说顺驰给他带来了什么教训，他说有三个方面，第一方面是房地产得管理好现金流，管理不好现金流或者现金流出现问题，这个企业就有问题了。第二个教训，无论多大的开发商，它也许进了20个城市或者50个城市，但是它的利润来源可能只是少数城市，并不是每个城市都赚钱。第三个教训，一个企业管理不了太多的城市，进入太多城市，管理会存在隐患。”

顺驰的教训是刻骨铭心的，如今的孙宏斌在任何场合都会反复强调“现金流”的概念，“如果销售目标只完成70%，现金流是不是还安全？”孙宏斌说，这是他自己以及要求部下考虑最多的问题，只有在做这个最坏打算的基础上，融创中国才会考虑拿地继续扩张。

另一方面，融创中国也摒弃了遍地开花的扩张方式，而选择只在少数几个城市运作项目，包括京、津、沪、渝以及无锡、苏州、杭州共七个城市，管理也更强调纪律性。

不过，在反思顺驰失败教训的同时，孙宏斌并没有一味否定自己当初的判断：“没有人能够看得透一个行业，看透行业是专家的事，但是对企业来说，一定对这个行业有一个理解。我在顺驰的时候，对行业大的判断并没有错，比如对招拍挂之后土地市场会发生的变化，我当时判断，土地未来一定是稀缺的，因为土地供应的渠道少了，那时候我们一年时间花100亿买了1000万平方米，1平方米才1000块钱。”

速度与激情没有从孙宏斌身上完全退去。融创中国延续了高杠杆、高周转的模式，只是孙宏斌不断在为这一模式增加安全系数。

上市后的两年，伴随融创中国的快速扩张，公司净负债水平逐阶提高，2011年底时达到104%。在完成收购绿城中国9个项目股权以及拿地、发债等一系列动作之后，孙宏斌表示，融创中国在2012年底的净负债率还将维持在100%的水平。

香港的投资者素来厌恶风险，但却在过去一年对融创表现出少有的宽容。“有一位香港记者和我说，很多内地开发商都在强调自己虽然负债率高但没有风险，不过只有融创被投资者真正接受，为什么，因为这个行业的风险和两方面有关系，一是和销售有关，投资者对融创的销售能力是相信的，二是融创这家公司比较容易看明白，我们只在几个城市开发，开发的项目就那么几个，投资者只要背个包，一周时间就能看完。”

“现在来看，融创做得好的地方，恰恰是顺驰当年做得不好的地方。”记者对孙宏斌说。“必须的。”孙宏斌立刻附和。

合作者“老孙”

今年50岁的孙宏斌，不再热衷扮演顺驰时代的孤胆英雄，他开始学会以合作者的谦虚姿态示人。他在不同场合反复强调，融创中国还是一家小公司，还有很多需要学习的地方，他从不吝惜对绿城中国董事长宋卫平以及绿城中国的赞美，“宋总是一个追求极致的人”，这也为他赢得了与绿城合作的机会。

“我容易让步，尤其利益上，双方合作，不要总想着占对方便宜。从合作伙伴那里占便宜是占不到什么的，要向市场要收益。”孙宏斌说，“我们和绿城合作，很多人说绿城给你们的条件太好了，这个价格太低了，但我常说，他(宋卫平)得愿意给你做，如果他愿意给你做，条件还有那么重要吗？””

过去一年，除了绿城中国，葛洲坝[5.55 0.18% 资金 研报]、九龙仓(00004.HK)以及保利地产[13.65 0.74% 资金 研报](600048.SH)、方兴地产[2.88 1.41%](00817.HK)等央企都成为融创中国的合作对象。孙宏斌说：“合作会越来越多，当然，合作比单干肯定麻烦，但有时候确实需要合作，无论是资金还是优势互补。很多人愿意在天津和我们合作，因为我们在天津有优势，也有很多人愿意在上海和我们合作，因为有绿城的产品。”

也许是因顺驰的前车之鉴，孙宏斌拒绝向记者描述融创中国的未来规划，只是一味地强调，融创中国应该保持“健康从容”的状态。当然，孙宏斌对融创中国的未来也并非完全没有“野心”：“融创没有榜样。我们要学绿城的产品，保利的周转，以及保利做事的坚决……融创要学习所有人的长处，走出自己的路。”

2013年，孙宏斌为融创中国定下了450亿元的销售目标。但他对今年的房地产市场并没有表现出过分的乐观，他在言谈中开始越来越多地使用“但是”这样的转折词，修饰任何可能带有“绝对”意味的说法，“今年的市场还是有很多不确定性，总体来说会比去年好，但是好不到哪里去，我现在比较担心的是，许多人表现的过度乐观了，股市以及土地市场都是如此，但问题是环境并没有变。”

如果接触过顺驰时代的孙宏斌的人，听到这话一定会认为，孙宏斌真的变了。“我希望融创会是我最后一个公司，”他说，“我希望它能做长久了。”

当年曾名噪一时的顺驰品牌如今仍在孙宏斌的手中，“主要在做一些二手房业务”。“未来还会加大投资，把顺驰品牌再做起来吗？”记者问。“不会了。”带着一丝尴尬的笑意，孙宏斌说。

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