在人力资源管理领域，现在兴起了一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，说明企业和咨询领域的管理专家们已经认识到，组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。本文所阐述的流程绩效管理，与人力资源中用于对业务单元和岗位绩效考核所涉及的KPI管理方法是有所区别的。这两种绩效管理方法相辅相成，共同促进企业的业务朝着既定的目标前进。
　　流程绩效管理与绩效管理虽然都是进行绩效管理的方法，但两者之间还说存在较大的差别：（1）流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；而绩效管理的目的是应用绩效表现的结果，通过激励的手段，促使当事人改进自己的绩效，提高组织的绩效（2）流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析的方法和模版，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。而通常所说的绩效管理的手段，是通过绩效计划、考核评估、沟通改进计划、制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞；（3）流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速的反应；但是绩效考核可以以固定的周期来总结和回顾，同时绩效考核还包括了劳动态度、计划执行情况等企业牵引性的元素。
　　从上面的比较可以看出，相比起传统的绩效考核，流程绩效管理具有很多明显的优势。那么流程绩效管理应该如何进行呢？
　　首先，我们需要明确流程绩效管理的目的：（1）通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势；（2）通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准；（3）协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
　　其次，需要建立符合流程特性的绩效指标体系：（1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性（Supply Chain Reliability）、供应链响应能力（Supply Chain Responsively）、供应链柔性（Supply Chain Flexibility）、供应链成本（Supply Chain Cost）四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产，因此及时到货率应该按照乘上物料齐套率。（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
　　第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。图1某公司在进行库存周转率指标分析的案例：
2001年5月某产品的库存周转率表现如下（含过去十二个月的绩效波动曲线）

首先图1将库存构成情况进行细分：包括原材料、半成品、成品等。
　　其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。
　　最后通过分析得出各种原因造成的不良库存的比例，针对原因提出改进的方法和实施计划。这样才完成了流程绩效分析的过程。
　 　最后流程绩效管理需要企业建立一整套的管理制度，包括保证基础数据及时性和准确性的日清日结管理制度，拟制、审核、分发、回馈各种信息、报表、报告的制度，各种例会的程序和决策制度。流程绩效管理真正要产生效果重在执行，而我们发现全面了解信息的人往往并没有直接的权力去调度相关的资源，因此与流程绩效相关部门的协同显得至关重要。成功企业的经验告诉我们，首先企业必须构建严格的流程驱动的文化，提倡组织的横向沟通和协调，建立对客户和企业负责而不是仅对上师负责的正确的理念。同时使每一个流程都有Owner，并无论这个Owner职位的高低和管辖范围的大小，都赋予召集、协调和监督的权力，那么，企业才有可能持续的改进和提高。

 

 

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