某一晴朗的夜晚，星光点点，海风习习，汕头市华侨公园观海茶座，一群想做事、能做事、做成一些事的HR朋友围坐在一起，开办题为“HR职业经理人成功空降的密码透析”管理沙龙。大家各有独到心得，本人也借兴抛出“六要六不要”的论调。
在谈到人力资源经理的工作现状时，有人忽抛出话题，借某老板的话感慨：公司的人力资源经理来了又走，走了又来，为什么HR职位，是企业内部流动率最高的岗位？
面面相觑，众皆哗然。因为别的地方不讲，单就目前本地区现实情况而言，HR确是许多企业中流动率最高的职位之一。
HR经理做什么工作？HR经理做选、育、用、留的管理工作。换句话说，人力资源管理就是求才、育才、用才、留才、激才，协助组织达成目标的活动过程。
我跳过槽吗？跳过了。
你跳过槽吗？也跳了。
你跳我跳大家跳！不外乎有时越跳越好、有时越跳越糟而已。
为什么专业从事留人工作的人却留不住自己？
这似乎是对人力资源管理者极大的嘲讽！
问题令人费解，大家陷入迷惑与困顿，沙龙至结束时也没有答案。
想起多年前，本人职业生涯第一次跳槽，到了新东家之后才知道，我的多位HR前任，干的时间少则几个月、多的才半年，不禁冒出一身冷汗。还好我的这一趟职业旅程总算成功。
为什么留人的人留不住自己（包括炒组织和被组织炒）？本人认为这一问题需要从组织和员工两个层面同时求解。下面建立“组织、HR成熟度与岗位稳定性模型加以说明：


如上图所示，建立坐标系，横轴为“HR成熟度”，纵轴为“组织（决策者）成熟度”。左下方为Ⅰ象限，顺时针旋转依次为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ象限。
HR成熟度：指HR经理人胜任岗位的程度及其阅历、心智成熟程度。
组织（决策者）成熟度：指组织管理的规范程度、人际关系的复杂程度（民营企业还重点指家族关系的复杂度），以及决策者心智的成熟程度。
Ⅰ象限：最不稳定
组织（决策者）很不成熟，与此同时HR也很不成熟时，一方面是组织用人、换人决策比较草率，另一方面是HR谋职、离职决定也比较草率，造成的直接结果是“人来人往”成为组织HR岗位的一种常态，这种情况最不稳定。
Ⅱ象限：不稳定
组织成熟度高，用人不草率，但因为某种原因（例如看人走了眼等），使用了成熟度不高的HR，导致的结果是不成熟HR无法满足成熟组织的要求，HR走人似乎不可避免。
Ⅲ象限：相对稳定
组织与HR成熟度较高，大家都很理性，需求、目标和利益趋于一致，可以一起合作做事，组织与HR均不会轻易炒对方的鱿鱼。这是一种最稳定的状态。
Ⅳ象限：不稳定
组织成熟度不高，HR成熟度高，但HR由于某种原因（例合HR暂时找不到理想的东家、打算积累该行业知识经验等），HR临时与组织契合在一起。这种情况下双方的合作也不稳定，是一种凑合，要不就是HR达到临时性的目的后跳槽，要不就是不成熟的组织目不识丁，草率作出中止合作的决定。
由上述管理模型四象限分析可以得出结论：留人的人要留住自己，不外两个方面，一是HR要不断提高个人成熟度，二是跳槽时要尽量挑选成熟度的组织。

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