上世纪八十年代，一些学者开始探讨人力资源管理系统，并尝试将其分类。
Miles和Snow（1984）将人力资源管理系统分为A型、Ｂ型和ＡＢ型。Ａ型人力资源管理系统的基本策略是培育人力资源；一般较低级别的岗位才招聘，“入门级”以上的职位很少对外招聘；给员工提供正规、广泛而深入的培训；绩效评估以过程为导向，通过评估确定培训需求，采用个人／团队绩效评估，评估与历史表现进行对比；报酬强调内部公平，由内部等级确定。Ｂ型人力资源管理系统的基本策略是获取人力资源；各个级别的岗位都对外招聘；培训主要为非正式，而且培训机会有限；绩效评估以结果为导向，通过评估确认用人需求，采用事业部／公司绩效评估，评估与其他公司进行比较；报酬强调外部竞争力，由绩效确定；ＡＢ型人力资源管理系统的基本策略是配置人力资源；外部招聘与内部选拔并重；提供正式而深入的培训；绩效评估大部分以过程为导向，通过评估确认培训和用人需求，采用个人／团队／事业部绩效评估，评估多与历史表现比较，有时也进行公司间的比较；报酬并重内部公平与外部竞争，主要由内部等级确定，并考虑绩效因素。
Kerr和Slocum（1987）对美国14家企业的绩效评估和报酬系统进行研究后，将其分为层级系统和市场系统。层级系统中，上级评估下属的绩效，带有较多的主观成分；正式的评估一般一年一次，非正式的反馈贯穿于工作全程；资金根据公司的整体绩效发放；加薪由正式的薪资计划决定；内部晋升也是该系统中最普通不过的事。市场系统中，评估比较客观，评估与报酬明确地联系在一起；评估的反馈较少，即使有也非出于对员工发展的考虑；奖金的发放和加薪完全与绩效挂钩，并且在收入中占较大的比重；内部晋升并不是某种规范，高级职位往往从外部招聘。
Sonnenfeld和Peiperl（1988）从内部职业系统的角度将企业分为俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型的企业招聘刚刚开始职业生涯的新人，企业自己培养人才，员工在企业按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业严格地挑选新人，看重新人的发展潜力，提供职业阶梯和培训机会，对表现差的员工予以淘汰。棒球型企业依靠外部市场，每个职业阶段都向外招聘，员工的培训与发展机会少。堡垒型企业主要招聘专家和廉价的临时劳动力，人力资源的重心是专家人才。
Delery和Doty（1996）将人力资源管理系统分为内部导向系统、市场导向系统和混合系统，并详细说明了三类系统在内部职业机会、培训、绩效评估、利润分享、就业保障、参与机制和工作规程七种人力资源管理实践上的区别。内部导向系统主要从组织内部招聘，组织内广泛地形成了职业发展通道；为员工提供广泛而正规的培训；采用行为导向的绩效评估，评估是以发展为最终目的；很少采用激励手段和利润分享计划；员工有较高的就业保障，组织制定了正规的员工遣散政策；内部有投诉渠道，员工有参与决策的机会；组织较为严格地定义了各个工作的内容。市场导向系统主要从外部招聘，内部很少有职业发展通道；没有正规的培训制度；采用结果为导向的绩效评估，通过量化的指标来衡量绩效；较多采用利润分享计划；员工的就业保障较低；员工的话语权极少；对工作的定义不明确。混合系统是介于内部导向系统与市场导向系统间的人力资源实践组合，部分人力资源实践具有内部导向系统的特点，部分人力资源实践具有市场导向系统的特点，因而混合系统有无数种表现形态，是最广泛存在的一种系统。
Heijltjes（2000）依据战略一致性和分权程度两维变数将人力资源管理系统划分为传统的人力资源管理系统、改进的人力资源管理系统、强硬的人力资源管理系统和整合的人力资源管理系统等四个类别。
人力资源管理实践不是分散的行为，受企业核心理念影响，因而不同的实践间有内在的一致性。当这些实践组合在一起时，就形成了具有一定特征和导向的人力资源系统。分类识别人力资源管理系统，为诊断人力资源管理、制定人力资源政策、实施人力资源方案、控制人力资源实践提供了指导和便利。

摘自《高效人力资源管理案例——MBA提升捷径》

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