“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。首先它要建立在战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到胜任力要求上，企业发展过程中不同的战略对人力资源岗位的胜任力要求是不同的;其次其要基于组织文化的特点，因为不同的企业有不同的企业文化，每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。所以说岗位胜任力在人才管理中的应用是以企业战略与企业文化为基础的，是和企业发展融为一体的。麦克利兰提出的著名冰山模型更好的对胜任力进行了清晰的表述。“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，如图所示：

　　漂浮在水面上的冰山即知识和技能的部分，是容易改变的胜任特征;而自我认知、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。我们日常的管理方式更多的是看重冰山浮在水面上的最表层的知识和技巧，往往忽视了最里层、最核心的动机和特质，而胜任力模型更多的是强调内在最核心的部分。

　　在我们认识到胜任力模型中提出的容易改变和不容易改变的胜任特征同时，我们就能抓住人才管理的关键要点进行我们日常的管理工作，但具体胜任力模型在企业管理中到底会有哪些方面的应用与效果呢?下文将进行详细的分析： 　首先胜任力模型在人才招聘，即“选人”环节方面的应用

　　人才招聘是根据业务需求，制定年度人员编制计划与招聘计划，通过招聘渠道管理、评估部门用人需求、进行招聘活动，提供满足企业发展需要的合格人才。原有的方式是根据工作分析或岗位职责等来招聘、选拔的，而应用胜任素质模型可以进行全面、系统的人力资源招聘与甄选管理。在招聘过程中包含几个重要环节：第一，填写申请表，基于胜任力的申请表的内容不仅仅包含面试者基本的个人信息和个人经历信息，还要包括了大量的与胜任素质相关的问题。不同公司、不同岗位的胜任力要求是不一样的，但如招聘HR岗位，其中的关键要素必然要包含敬业精神、协调能力、沟通能力、计划能力、团队合作精神等，在每项胜任力都要留出足够的空间用于候选人作出有针对性地回答;第二个环节，面试环节，这个环节过程中，面试考官要采用基于关键行为事件的面试法，这是基于胜任素质招聘与甄选中的核心，也是胜任力模型构建所采用的核心方法。此面试过程中面试者要对职业生涯中的某些关键事件尽量详细描述，面试官要不断深入的揭示与挖掘面试者的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对面试者未来的行为及绩效产生预期，并发挥指导作用;第三个重要环节，还要对候选人进行测量和评估，主要是对通过行为面试得出的胜任素质程度进行有效的证实。这一系列的基于胜任力模型的招聘活动将为企业找到适合企业的员工。

　　其次，胜任力模型在员工培训，即“育人”环节中的应用

　　应用胜任力模型作为培训课程设计的依据是当前各大国企和一些各领域领先企业广泛采用的培训方式。这种方式必须清晰认识胜任力的可塑性有高低之分。可塑性高的胜任力，意味着可以通过出色的后天培养迅速提高;而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和管理者能力素质及绩效。如沟通能力与计划能力，这就是属于可塑性高的胜任力因素，我们可根据此两点胜任因素，选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让员工快速成长。而对于像忠诚、原则性这样的可塑性低、重要性高的胜任力因素既然很难改变，就可以在不耽误现有工作的前提下，可由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训，或者建议由个人自学提高为主，所以此项胜任力因素应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用。通过运用胜任力模型，可增强培训的针对性，提高培训的效果，降低培训成本，是管理人员培训的新路子和有效的方法。 　再次，胜任力模型在绩效管理，即“用人”环节的应用

　　绩效管理首先要有正确的绩效激励导向，以保证公司战略目标的实现、提升公司绩效，以及有效提升员工业绩能力。这是人才用人管理的核心，通过对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在企业中的事业发展机会。基于胜任力模型的绩效管理将通过员工的个人目标和企业目标相结合，其不仅仅是针对以往的绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，因为很多工作为不可测量的工作任务。所以基于胜任力模型的绩效考核工作重点为考核指标和标准的设定。其中考核指标包含绩效指标，还要包含胜任力发展指标。当然绩效考核的指标和标准会根据企业的不同，设定也都不尽相同，但胜任力的发展指标，如HR岗位胜任力核心要素中的沟通能力。其定义为指语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力;善解人意，与人取得共识的能力;通过说服改变对方行为的能力。在考核中我们需要给沟通能力定义设定不同级别，然后分别给予阐释：A级：善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清晰、简洁、客观，且切中要害;针对不同听众，及时调整;善于通过沟通建立并保持人际网络;B级：善于支持自己观点，善于倾听：能用清楚理由和事实支持自己观点;尊重他人，善于倾听;适当提问以获得对信息的准确理解;C级：符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本能抓住要点;表达观点基本上简洁清晰;在沟通中常以自我为中心。通过对胜任力发展指标和标准的设定与应用会对员工的贡献和胜任力潜能更进一步的分析和更准确的考核。这种基于胜任力的考核方式对企业价值、组织长远发展需要、短期绩效和长期目标做出了平衡管理。

　　最后，胜任力模型在薪酬管理，即“留人”环节的应用

　　薪酬制度的设计和维护需要符合公司财务状况及具备内部公平性与外部竞争性，其中薪酬福利方案和长期激励计划等薪酬管理在企业管理中将起到良好的人员激励并直接关系到企业能不能留住人才资源。基于胜任力模型的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的薪酬，不仅包括技能薪酬，还包括能力薪酬。在这种新的体系中，支付薪酬的依据是员工拥有的胜任力即知识、技能、社会角色、自我认知、人格特质和动机等等，薪酬增长取决于他们胜任力的提高和每一种新胜任力的获得。这种新的薪酬体系实现了胜任力与报酬的匹配，弥补了传统薪酬体系存在的不足。在以胜任力为基础的薪酬体系下，组织通过创建以内在素质为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升整体绩效。

　　企业的价值和发展越来越依赖于人才的管理，而人才的管理更多的体现在员工的核心素质与能力。将胜任力模型融会贯通在企业管理中，能更好的发挥人才管理的效能，同时也为企业的人力资源管理以及组织的战略分析找到了新的突破口，为人才管理系统的建立提供了理论基础。

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