误区一、只要职位说明书这个结果

不可否认，工作分析最后可以看得见的成果是职位说明书，不过职位说明书的产生过程非常重要。前段时间他们的做法是直接通过对现在或以前相关岗位员工的访谈就开始了对工作进行描述。

经过开会讨论，我觉得主要存在以下一些问题：

第一、 事先没有确定工作分析的目的和结果使用的范围。

主要有这样一个熟悉误区，认为工作分析就是对职责的描述，没有熟悉到职位说明书在日后是服务于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面的，所以假如要让职位说明书能起到实际的运用而不是做完之后就束之高阁，必然要按照现在的实际情况对这些方面有所分析，可是我们有必要对所有的方面都有所表现吗？很显然没有必要，因为薪酬、绩效这两项因为历史的若干遗留因素，在重组之前就一直没能进行改革，重组之后比以前的状况更加复杂，所以应该在这上面做一些规避，而不是照办职位说明书范本把这些统统的写在上面，写在上面既然没有实际价值，写来做什么？同时对职责的描述本来就不科学，那么对这些进行表述就更加不科学了。所以经过开会讨论， 达成了这样一个共识就是围绕人力资源规划、培训、招聘这三项的应用来运作。

第二、 没有在开始前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择。

做工作分析对于现岗位的人员虽然要做重点的访谈，但是其直接上司的访谈与参与却很重要，这样可以一定程度上保证访谈获得的信息的真实性，而这一宝贵的信息来源却没有应用。

另外，对一些岗位也许问卷、观察法比访谈更有效，访谈不是唯一的选择，不同的岗位应该区别对待。

第三、 没有对收集到的信息要做进一步的分析和综合，而不是直接就做为描述。

这一步很重要，这样可以避免描述过细而失去了稳定性，进而保证职位说明书的纲领性特点。

误区二、不争取公司高层的支持

这个错误很严重也是后来碰到困难的主要原因。前期工作碰到不少部门经理以忙推脱，员工不配合的情况，这些都是事先没有争取公司高层支持的缘故。

说来很有意思，这项工作最早就是高层要求进行的，可是在实际开展的时候却没有争取高层的支持。当然因为专业性的缘故，高层给出的任务并不明确，高层并不知道这项工作的名称叫工作分析，不过这些都没关系，但是在我们完成方案后一定要让高层认同，从而在高层的支持下推动。

有了前面的教训，这一次是做了一个详尽的方案之后先对高层进行了具体的汇报，并做了一些修改，最后达成共识。然后成立了以总经理为组长各部门经理、分公司经理为成员的工作分析委员会，各部门经理、分公司经理为所负责部门和分公司的工作分析第一责任人，课题组只是类似于咨询的机构，这样就把课题组从困境中解脱了出来。

误区三、引火焚身——触动相关人员的利益

这个问题主要是出在起初对职位说明书的描述上加上了给薪要素、绩效标准这两项，如前所述，现在做薪酬和绩效方面的探讨并不合适，而且这里面矛盾很多，需要日后更加系统的来运作，在各方面都没有进行系统的分析把这两项加入无异于引火焚身，把矛盾的焦点引到了课题组的身上。我一向觉得薪酬和绩效的问题请外面的咨询机构来做更合适一些，就算是自己做，也一定要做到利益外挂，把这些问题推给高层或部门（分公司）的各级治理者更合理。所以经过讨论，这个问题暂不触及。顺便说一句，不可否认不少职位说明书范本上都有这两项内容，但是我们做工作要实事求是，既然从眼下来看加上去并没有多大的实际意义，我们加它还有什么意义？还不如把有意义的东西搞的更透彻一些来得实在。

误区四、搞混了职位和岗位

从严格的意义上来说，企业中没有一个人的工作内容、或者说是工作职责是相同的，也就是说在企业中一个人其实就是对一个岗位。假如将组织中每一个岗位，或者说是每一个人的工作内容都罗列出来，这没有太大的持续性意义。因为，岗位的工作内容是根据在岗人进行分配罗列，一旦在岗人发生了变化，该岗位的职责可能就会伴随新进人员的特点而改变，同时，由于公司内部的职责调整、分工变动，即使在岗人员稳定也不能保证其工作职责的固定。由于岗位职责往往是根据在岗者进行设定的，可以根据人员的变动而变动，这不利于规范化的理性治理思路。而职位来源于许多从事相类似工作的岗位（人）的集合，是企业进行分层分类治理的基础。职位对于企业来说是相对稳定的，而职位的职责描述也是比较稳定的，它的内容并不针对与目前的任职者，即使任职者发生了变化，其职位的职责描述都是不变的。

误区五、以为职责描述越细越好

对于职位说明书中职责的描述我认为，公司的职位说明书的职责部分的主要任务是画一个职责范围，将该职位的工作职责分为几个大类，而不是对具体工作事件的罗列，用一个形象的类比，职位说明书是相当于宪法一样的纲领性文件，而细节的职责可以通过各基础单位内部工作任务的划分再行规定。假如对职位说明书描述过细，将会导致说明书的稳定性减弱，伴随具体工作细节的变动而变动。