外包（outsourcing)是指企业将内部执行的生产性或服务性业务，透过支付适当费用，委托外部厂商或个人代为完成的活动。一般人大多同意是从汉默（Michael Hammer)与钱辟（James Champy)在1993年出版《企业再造》（Reengineering the Corporation)引起广泛重视后，许多企业开始积极推动流程再造，纷纷将非核心能力、非关键性的作业项目委由外部厂商代劳，企业外包活动因此开始蓬勃发展。

　　企业外包不限于国内，全球性的外包亦行之多年。例如，许多美国企业将软体设计与资料处理的工作外包给印度厂商；台湾的经济发展更是靠许多厂商接受外国企业的外包（即OEM生产)而奠定基础，至今仍盛行不坠。

　　评估外包决策的两大准则

　　企业应如何评估是否进行外包?诺贝尔经济学奖得主寇斯（Ronald Coase)在1937年首先提出交易成本（transaction cost)的概念，探讨企业何以存在，及如何决定企业规模的问题。威廉森（Oliver Williamson)则在1979年延续寇斯的交易成本理念，认为若企业向市场采购（外包)的成本低于内制的成本，则应向市场采购；反之，企业应扩大组织功能，将交易内部化（内制)，置于一个权威体制的管理下。外包或内制的决策，应视交易成本的大小而定。

　　虽然，Coase-Williamson的交易成本理论并非针对外包议题发展，但对现今企业外包活动提供一个良好的思考基础一一企业在制定决策时，考虑的是内制的管理成本与外包的交易成本，何者对企业较有利?

　　以人力资源业务外包为例，从Coase-Williamson的交易成本观点，企业必须衡量以下的成本因素：

　　一、内聘的管理成本

　　1．人力资源管理的业务如全由企业自行处理，企业内部必须协调较多的活动与功能，增加规划与决策的复杂性，成本因而上升。

　　2．当企业内部进行较多的人力资源管理活动，由于工作负荷分布不均，很难使人力资源的运用达到最佳化，企业将较无效率。

　　二．外包的交易成本

　　1．资产专质性（asset specificity)：原本用来处理人资业务的特定资产，如人事、办公房舍与设施等，在转做其它用途时产生的实质损失。

　　2．不确定性（uncertainty)：在有限理性的制约下，企业与外包厂商无法全盘预知或控制外在环境的改变，造成订立契约的协商成本及处理突发状况的成本增加。

　　3．交易频率（frequency)：外包发生次数的多寡与范围的大小，透过规模经济与范畴经济，影响企业付给代理厂商的外包费用。


　　由于Coase—Williamson所提的交易成本大多属于可见的成本（visible costs)，并未涵盖外包不可见的成本（invisible costs)部分，在今日企业经营环境多元复杂的情况下，可能会误导决策者的判断。

　　南加州大学商学院教授阿德勒（Paul Adler)在2003年《史隆管理评论》发表的《制定人力资源的外包决策》一文中，提出六项可以帮助企业决定人力资源业务，究竟要采取外包或是内聘的衡量标准：（1)倚赖风险（dependency risks)；（2)机密外泄风险（spillover risks)；（3)信任（trust)；（4)相对熟练程度（relative proficiency)；（5)策略性能力（strategic capabilities)；（6)承诺MS．弹性（commitment versus flexibility)。

　　这六项衡量标准主要是协助企业在评估决策时，考虑外包是否会对代理厂商产生过度倚赖，使企业失去自主性，造成套牢（hold—up)的情形；代理厂商是否值得信任，企业的机密会不会有外泄的危险；代理厂商的专业能力是否足以胜任所托业务；外包后，企业的核心能力与竞争优势是否还能维持；企业的外包策略是属长期性承诺，或是有弹性的短期操作性措施。这些问题的厘清，有助于决策者思考不可见的成本对企业外包的影响。

　　外包效益源自专业分工

　　企业人力资源业务外包的经济效益，源自专业分工产生的比较利益。对代理厂商而言，接受企业委托可以增加开创事业的机会；处理多家企业的人资业务，则可以透过“学习曲线”的熟练，增强技能，提升工作效率。除此之外，代理厂商可以达到规模经济，降低平均作业成本；利用范畴经济，产生综效。对于企业而言，外包可以节省成本、集中心力于核心事业上、提升效率与弹性等优点。

　　虽然美国媒体抨击企业将IC设计与流程服务的工作外包给亚洲地区，但《远东经济评论》在2004年2月对美国第一级理财投资公司THLPV的资深合伙人拉赫凡专（Ramanan Raghavendran)的访谈中，谈到全球性人资业务外包产生的效益时表示，“跨国外包”表面上是以委托的企业及其所在国家的失业为代价，让代理厂商及其所在的国家得到发展机会；然而，实际上除低廉的劳工成本外，由于透过外包可取得充足的高阶人才，对交付外包的企业及其国家而言，将可创造更高的投资价值，全球也可提升生活水准。

　　然而，企业将人力资源业务外包时，除前述的考量外，尚须注意以下可能产生的问题：

　　1．资讯不对称：由于企业不可能完全清楚代理厂商实际的工作能力与执行受托工作的尽力程度，以致外包前未能筛选合适的代理厂商，造成逆选择（adverse selection)的结果。例如，许多社区将警卫工作外包给保全公司，却发生具前科的警卫内神通外鬼或伤害住户的事件。外包后，代理厂商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险（moral hazard)。例如，警卫在夜间应巡逻社区维护住户安全，却与人在暗处闲聊或处理个人私事。

　　2．文化差异：文化差异在委托企业是多国籍企业或在多元种族的国家中最为常见。如属跨国性外包，企业与代理厂商问就有可能产生文化差异。例如，在华人地区，员工除了每月的薪资外，还期待能领到年终奖金。

　　为消弭资讯不对称产生的逆选择，企业可以在外包前多方观察评估，降低选到不合格代理厂商的机率；为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，并在外包后加强监督，抑制代理厂商的机会主义行为。此外，企业亦需研拟退出机制与备援方案，以备在无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。

　　在文化差异上，企业应与代理厂商密切沟通，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。例如，为因应华裔员工对年终奖金的期待，可以在薪资总额不变的情况下，调整薪资结构来提升工作诱因。

　　外包是跨国界的目标管理

　　企业将人力资源业务外包时，必须秉持一个观念：外包不是将工作负担移转（shift)给代理厂商，而是连结（link)代理厂商的工作能量，为企业创造更大的价值。从企业经营的角度来看，外包属于延伸性的投资，是企业与代理厂商联手建立互助共荣的创意网络；为达成企业的营运目标，外包更是一种跨行业，甚至是跨国界的目标管理。

　　企业外包的程度与类别，随产业与工作的特性而异，适合外包的项目主要是已形成规格化（modula rity)的生产活动，企业需集中心力于“相互倚赖性”（interdependence)产品结构的整合活动，透过经营策略的规划与拟订，成为资源的整合中心。

　　外包决策对企业营运影响甚巨，企业如能审慎评选外包对象，于契约中明订双方权利义务并提供适当的诱因，外包后并加强监督，确保外包事项能依计划进行，同时制定完善的退出机制与应变备援方案，企业方可高枕无忧。然而，如企业所托非人又缺乏完善的退出机制，进退失据间，外包会是企业一场挥之不去的梦魇。