不过，位于靖江镇的浙江琳诺纺织品有限公司厂房里却机器轰轰作响，工人不得不天天加班到晚上九点，并且这样的紧张劳作要持续到春节放假前的最后一刻。这样还在热火朝天干的纺织企业，目前在杭州估计还不到一成。如果不是2007年毅然决然地全部停掉外贸业务，完全转向内贸，浙江琳诺现在的命运或许如周边大部分外贸企业一样，苟延残喘。

　　在距离靖江50公里的富阳，做成品沙发出口的杭州万汇实业有限公司不敢走琳诺那样的极端，他们是在两条腿走路，坚持外贸业务的同时，将有限的资源投入到国内市场。这两家纯外贸型企业，都正在国内市场中试图摸索出一条活路。

　　转型入错行

　　琳诺主要做地毯、窗帘、抱枕及羽绒被等纺织品，在萧山众多类似的纯外销加工型企业中规模属于中等偏上。七八个经营管理人员，之前每年做几千万美元的业务很轻松。然而，2007年浙江琳诺做了一个非常极端的选择—把原本三四百号工人裁减至三四十人，并且打定主意“不管多好的外贸单子，都不接”。

　　此时金融危机还未显现，但琳诺已经觉察自身发展的困境，除了成本上涨的压力，企业还面临着不可控的人民币升值压力，并且对外商的议价能力也越来越弱。琳诺副总经理撒兰涛表示，到2007年底有些外商就已经撇开外贸公司，直接找到工厂谈生意，其对中国市场的了解比中国企业还清楚，他们能精准地算到加工企业的利润率。当时对外贸企业而言，接单开机器生产只为了少亏一点，因为不开机器意味着亏更多。到了2008年、2009年，外贸企业面临的境况则是接单时算算能赚钱但最后都亏钱，人民币升值以及通货膨胀将原本就只有5%或者8%的利润都清洗掉了。

　　幸运的是琳诺掉头较早，避免了其他外贸企业等死的惨境。然而转型在一定程度上也是找死，琳诺就险些走上了一条不归路。

　　琳诺之前做熟了纺织业，转型后总觉得“做生不如做熟”，事实上大部分中小外贸企业转内销时都会做老本行，却不料前方正有一个陷阱在等着它跳。撒兰涛说：“当时想法很简单，也做了一些市场调查，觉得家纺行业市场环境不错，利润还可以，而且床上用品在中国大家纺的概念中发展得相对慢一些，消费潜力还很大。”琳诺有点盲目地进入了，然而“刚脱虎口又入狼窝”，国内市场竞争的白热化超乎它的想象。

　　最初琳诺面临的是选择是做纯流通产品，还是做高附加值的自有品牌。前者模式操作简单，产品生产出来直接拉到批发市场，但是品牌附加值低，利润空间薄，纯粹打价格战。事实上，琳诺在这种模式上并没有价格优势。中国床上用品产业集中地在南通，那里从面料采购到加工、包装等已经存在成熟的产业链，就连杭州做得还不错的二十多家床上用品品牌的面料也大都从南通采购。更何况光南通的一个镇就有一千多个品牌专做全国各大批发市场，就琳诺所拥有的资源而言，参与争夺那条羊肠小道，无异于死路一条。

　　2008年3月，琳诺以“艾美达”自有品牌，在杭州开设了第一家床上用品直营店，并陆续在嘉兴和萧山等经济相对发达地区尝试开设专卖店，产品的价格与定位则向水星家纺看齐。然而无论是经销商还是琳诺自己，不久都“感觉到不对了”。作为一个全新品牌，“艾美达”没有任何产品附加值，经销商直言其产品无论是性价比还是丰富程度，都无法在市场上立足，他们甚至直接到南通拿低档次的批发货，摆在花了十几万装修费用的艾美达专卖店里销售。撒兰涛坦言，他们在萧山当地一个三百多平米的直营店，一年销售额也就是十几万，仅仅能支付人员工资与房租等开销，“我们与其辛苦地开这个店，还不如把货扔到钱塘江里”。

　　资金、产品开发能力等各方面原因导致“艾美达”在产品的深度和宽度上达不到市场的要求。比如单就四件套产品，可能要做几十甚至上百个款式，而在一个两三百米的专卖店中，必须具备宽泛的产品线，呈现大家纺的概念，消费者才更愿意来购物。同时，在生产上，琳诺也面临两难，因为只有四五家店，对同一花型产品的销售需求只要一百套就够了，但实际生产量却要达到一千套，这么多货又没有足够多的经销商去卖。琳诺当时对库存控制得比较好，但这也恰恰导致其销售网络受限。撒兰涛说，当时的困惑是做了没有地方去卖，但是不做就不会有经销商来帮你卖，单靠自己的直营店就更做不出来，从而出现恶性循环。

　　在早期的探索中，琳诺犯了所有同类转型企业几乎都会出现的错误—对国内销售资金周转预期不足。外贸模式的特点是前期投入小，资金周转快，没有库存；做内销正好相反，前提投入大，在资金、库存、人员等方面又要承受很大压力，风险高，可能要三年后才盈利，但如果先期不大投入又做不起来。

　　撒兰涛憧憬道，如果当初有五千万启动资金，“艾美达”这个品牌或许就做起来了。然而做外贸的惯性思维让琳诺在资金投入上比较保守，不敢对品牌做大推广。尝试了一年多，最终不得不停止对“艾美达”的生产和运作。

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