——访翰威特上海福利计划与人力资源行政服务首席顾问柯嘉利

　　1990年，Gary Hamel 和C.K. Prahaoad在《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation)一文中，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，就是企业把整个项目，交给专门从事这种工作的服务商。通过外包那些企业自身缺少能力的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。例如，耐克和锐步都将其生产部分外包，而专注于设计和市场营销方面。 外国企业在进入中国的时候，也会把媒体公关方面的事务，外包给熟悉中国的社会文化和新闻媒体的服务商。近几年来，人力资源外包也在管理学领域形成了一个光彩夺目的热门话题。

　　柯嘉利于1976年加盟翰威特咨询公司，在人力资源外包方面已有20多年的服务经验。她曾在美国担任翰威特既定缴纳计划外包管理咨询服务的领导者达21年之久。此间，她负责创建和维护翰威特既定缴纳计划的外包管理服务；为美国400多家大、中型企业的500 万名员工提供咨询服务。其关键成就包括创建既定缴纳计划管理服务，拓展个人帐户日常评估、呼叫中心及员工的因特网自助服务，有效促进翰威特成为北美此类专项服务之最。

　　和蔼可亲的柯嘉利目前担任翰威特上海福利计划与人力资源行政服务的首席顾问。在金风送爽的初秋，通过宣亚智杰公关公司Sherry和Heidi的帮助，我们和柯嘉利做了一次令人愉快的访谈。

　　财智：柯女士，您好！非常高兴能够见到您！您是一位资深的管理学专家，也为中国的一些机构提供了专业化的咨询业务。

　　柯：我已经在中国工作了一年的时间，其中有半年在沈阳。应亚洲开发银行之邀，我们在那里协助中国政府进行辽宁省社会保障的试点改革计划。与我们通常所关注的企业管理问题有些差异，这是一个国家社会的人力资源问题。我们为辽宁省提供了技术方面的支持，这可能有助于中国政府深化社保改革工作。

　　财智：我们相信你们的管理技术对于企业的人力资源改革同样也会产生重要的影响力。

　　柯：是的，通常企业会在效率和成本上考虑的更多，这也是他们为什么更需要我们的原因。

　　财智：中国正在表现出令人瞩目的市场活力，中国的企业在快速地成长，许多外国企业也在纷纷进入中国。与此同时，由于经济的全球化和市场竞争的加剧，人力资源的管理技术也在很快的发展。现在对于企业而言，听说有一种很省心的管理方法，就是把人力资源管理的一部分工作外包给一个服务机构来完成，叫做人力资源外包。请您介绍一下，为什么企业需要人力资源外包这种服务呢？

　　柯：人力资源外包的起因，实际上正印证了您刚才说的，目前企业外部的竞争环境非常激烈，高管层在做人力资源管理时所考虑的方式也会不一样。人力资源部门本身的职责和功能主要分成两方面：其一是帮助企业实施经营策略，也就是说，从人员的吸引、激励和留用的角度来帮助企业获得更好的绩效，这是人力资源部门的核心功能；其二，人力资源也有传统意义上的人员、薪资、福利、档案等方面的管理，我们称之为运作层面上的人力资源管理服务。由于人力资源部门负担着这两大重要功能，也由于很多公司在内部的资源分配上更精简，所以我们可以得出这样一个结论：目前人力资源部门所面临的一个最大的挑战就是必须用最小的投入来获取最大的价值，去做更多的事情。

　　人力资源部门经常会权衡这两个方面的工作。虽然人力资源部门的重点是核心方面的工作，但事实上却常常被陷入大量的事务性工作中无法脱身，所以他们经常在寻找一个平衡，一个适合的点。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了。”
　　
　　所以，人力资源部门可以从外部寻找一个专业的支持力量来帮助他们做一些事情。举一个很简单的例子，在浦东、张江这些地方比较大型的工厂门口，会有保安来严格执行公司在安全方面的规章制度。这些工作不是公司自己的人员去做的，他们把它外包出去了。

　　财智：您能够介绍一下人力资源外包的缘起吗？

　　柯：人力资源外包大约发迹于上个世纪70年代。当时，北美是一个很大的新兴市场，许多北美公司在考虑架构的重组、业务战略的调整、以及收购和兼并，所以他们请了一些相关专业的咨询公司来帮助他们来理清各方面的思路，以寻求今后的战略发展方向。当这些咨询公司在给企业整理思路的时候，带给了企业一个新的观点：如果要让企业在行业中有一个持续成功的能力，就必须专注于自己的专长，专注于自己的核心竞争力。对于一些别人可以帮你更好完成的事情，例如前面保安的例子，那你就不妨把事情交给别人来做。用一句话来说，就是那些专攻于策略支持的咨询公司给了企业一个新的概念，然后企业才开始意识到，原来人力资源的一些事务也可以外包。
　　
　　这些咨询公司为什么要提出人力资源外包这个观点呢？在当时，由于社会的不断进步，以及法律法规的不断完善，使得北美的整个大环境变得复杂了起来。政府出台了许多社会保障体系，随之企业也开始关注员工的安全和健康，这些福利保障制度的实施与劳资关系纠缠在一起，使得事务性的工作变得越来越繁杂了。在这种情况下，企业有两种选择，一种是将这些事务性的工作划分给不同的岗位，让负责这个岗位的人独自去处理、完成。另一种是选择通过一些专业人士来给员工提供一个更好的服务，以便让员工真正享受到保障和福利。于是，企业就听取了咨询公司的意见，让专业的人力资源服务公司来负责这些事务性工作。结果证明，他们当时的策略是正确的。

　　财智：那么，人力资源外包究竟能给企业带来哪些好处呢？

　　柯：我们做过一些调研。前面提到过，人力资源外包最大的好处，就是可以让企业专注于自己的核心业务。大约有半数以上的企业都把这个理由放在第一位。其他一些同行的机构也做过这样的调研，他们的调研结果和我们的调研结果是非常相似的。
　　
　　排在调研第二位的是，雇主希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，希望让员工更快了解到福利方面的信息，能够更快对员工所提出的问题给出答案。这样对企业的人才储备和人才战略是非常有帮助的。
　　
　　第三，降低运营成本。由于大量的工作被外包了出去，这样就可以通过协议的形式来实现成本控制，而且电脑系统的硬件和软件方面的投资也可以因为外包的原因而避免掉。
　　
　　第四，保密性。比较起欧美一些国家来，在中国个人信息的共享化是比较频繁的。可是在美国，每个人都可以保密自己的私人信息，可以选择不与他人分享。所以在中国，企业如果想真正做到密薪制，可能外包是一个很好的方式。因为外包服务商的职业道德、以及他们对于信息保密性的承诺，他必须确保他所得到的信息只能在规定的范围内透露，即便是CEO也不可以接触到这些信息。

　　最后我要强调一个问题，人力资源成本到底怎样来界定呢？是一个比较关键的内容。我们认为，在处理整个人力资源管理服务的过程中，成本并不仅仅是雇一个人后付给他的直接的福利费用，对公司而言，还包括电脑硬件、软件系统的费用，以及办公费、管理费、还有培训和发展费用。另外，如果把一个专项的工作交给一个人去处理的话，一旦他离职，公司在人员转换的过程中也会面临一些风险。因此，成本不能光着眼于直接成本，而应该定位于更大的外延上。
　　
　　除了上述几个方面的成本，人力资源部门往往还会忽略或低估另一个成本，就是一线管理经理在日常工作中会花较多时间去处理薪资福利方面的事务。我们在英国和亚太的一些调研发现，一线经理在人力资源相关问题上，花的是40％的时间，即占整个工作的40％。如果计算到钱的话，也是一个很大的费用。所以，企业对于成本的预估是远远低于它的实际成本的。

　　财智：人力资源外包在中国市场上有多大的一个空间？

　　柯：我感觉中国的市场会很大，这也是我为什么来到中国的原因之一。虽然目前我们还没有一个具体的数据来支持这个观点，但我的确充满信心。在中国这块市场上，不管是中国本土公司还是外商投资企业，它们跟世界上其他一些国家的公司联系会越来越紧密。它们也会去看，为什么有的公司会成功？为什么这些公司从第三方获取专业的帮助？这些公司究竟从人力资源外包中得到了多少好处？这样它们就会很快来做出一个自己的判断。

　　财智：人力资源外包涉及到的关于人的问题，因此其中可能会涉及到文化冲突。例如人才租赁，在中国也是一项热门的人力资源外包服务。你认为该如何处理这个问题？如一个员工进入一个新的职场，他该如何适应一个全新的环境？

　　柯：人才租赁不是我们的服务范围。我们所提供的人力资源外包服务，是指为客户自己雇佣的员工所提供的服务，而不是把我们的员工外包给客户。根据我们所做的调研和获取的市场信息，我们不认为人才租赁是未来市场的一个趋势。尤其是通过人才租赁把人员放到一些重要岗位，那更不是一个趋势。从我们的观点来讲，人才租赁确实可能引发很多文化上的冲突，并且反应在日常的实际的工作中。所以，我们认为人才租赁这一项服务的持续时间不会很长。

　　财智：究竟有哪些人力资源工作是可以外包的呢？

　　柯：如何吸引、激励和留用人才之类的核心工作很难外包。当然，企业可以请外部的咨询公司来帮忙设计一套薪酬方案或一套绩效管理制度，但这不是外包的含义。当薪酬方案或绩效管理制度被企业采用之后，怎样使用这个薪酬工具，怎样进行绩效考核，这些工作还是得由公司内部人员自己来承担。与此相关的一些技术的和事务性的工作，往往容易被外包，如薪资、福利、培训、以及员工原始数据的保管等。
　　
　　例如，员工的培训和发展是连在一起的，培训可以外包，但发展的问题必须由企业自己解决。销售技巧、人际沟通、团队建设等等一系列的培训课程可以外包给第三方公司，但如果要给某个员工设计一个职业发展方案，指导他如何达到一个既定的目标，就必须由公司的人力资源部门和管理层人员共同担当，不可以外包出去。
　　
　　即便是一些事务性工作的外包，如薪资管理，也不意味着所有的事情都由外包公司做。对于整个流程的控制、监督，以及与员工的必要沟通，还是需要在公司内部进行。企业对福利方案、薪酬方案拥有完全的所有权和控制权，这些是不可以外包的。作为外包服务商，在很大程度上，我们只是给客户提供一个后台的支持，我们也是用客户的名义在给它的员工提供服务。所以，我们想表明，外包之后还是需要企业去做很多日常的管理工作，也需要公司去监督外包服务商的服务质量和水平。

　　财智：对于企业的人力资源经理来讲，可能有一个很关心的问题就是，当他的工作被外包了以后，接下来他的工作该怎样转型呢？

　　柯：我更愿意从人力资源管理团队这个概念去谈这个问题，因为他们实际上是以团队的形式在为员工进行服务。
　　
　　在这个团队中，可能有两种类型的人。有些人只习惯于处理行政性事务，那么，当他的工作被外包了以后，就不太可能有多少向上发展的空间。对于这些人，我们认为他可以在企业的其他部门寻求一个类似于行政管理的工作，或者他也可以跳槽到那些提供外包服务的公司，去继续为更多的人提供行政管理方面的服务。
　　
　　另外一种人，有发展潜力，但是平时却被很多行政性事务给缠住了手脚，总是显得心有余而力不足。在工作外包以后，原来70％的时间是行政性事务，30％是核心战略方面的事务，现在却颠倒过来了，变成了70％的是核心战略方面的事务，30％是行政性事务。这样，他就可以通过外包，把他的时间和精力腾出来，专攻于自己感兴趣的事业领域。例如探究行业内薪资与福利的发展趋势，例如营造公司内部的工作环境。他就可以为企业的高管层提供一些在人力资源方面的决策支持，从而成长为一名真正意义上的幕僚。
　　
　　对于第一种人，很多欧美企业的做法是，当赋予企业某人一个行政性事务的同时，还会为他规划一个今后的发展方向，为他留意公司内部其他的一些适合他的机会。但是对于国内的企业，由于他们从来没有为员工做职业生涯规划，如何安置现在的员工就成了人力资源外包时碰到的一个实质性问题。如果这样的一个企业要考虑外包的话，与此同时，它就需要对员工的能力做一个很好的评估，看他们到底还能适合哪些岗位，以便能够帮助他们顺利地转型。
　　
　　所以外包并不会对人力资源部门的人员构成威胁和伤害，实际上还能帮助他们更好地思考、并且有更多的时间去寻找一个适合自己的定位。

　　财智：目前，你认为人力资源外包在中国市场上还存在哪些制约因素？或者说你在开展这个业务时会遇到哪些困难？

　　柯：我们遇到的最大的一个挑战是企业对于人力资源外包的认识和理解。外包从某种意义上而言是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。
　　
　　另外一个障碍是，人力资源外包对于中国市场并不是一个很新的概念，很多中国本土公司也在提供这方面的服务，而我们在中国市场的业务才开始，很多企业会因为他们以前的一些经历，导致他们对外包服务供应商提供的服务质量存在怀疑和成见。因此，对于人力资源的服务供应商而言，需要建立起自己的品牌，用自身的能力和敬业精神去消除这方面的顾虑。