| 厦门人事代理-薪酬外包管理 |
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| （作者: www.mayghr.com 来源:美域高猎头 采编:精英 更新时间:2010-03-18 09:07:57 共有901人次浏览） |
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随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴。
1980年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93％的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95％）、既定缴纳计划（91％）和既定福利管理（68％）。
对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。
谁更适合薪酬外包
公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。
据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5％的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20％以上的时间来进行战略性工作。
进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。公司进行外包管理的其它原因包括：
·将技术投资转向外部服务机构；
·更好地管理薪酬成本；
·更好地控制管理成本（薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度）。
对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司最适于进行薪酬外包管理：
·大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；
·承诺妥善地管理薪酬计划；
·期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；
·尝试和体验过外包管理其它人力资源工作；
相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：
·将管理视作一项核心能力（单独或针对薪酬部门而言）；
·认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持；
·未经历过外包服务或不喜欢这一理念；
·难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。
外包评估要素
若实施欠妥，薪酬外包管理或许存在一定的风险。因而，关键在于选择具有一定的薪酬管理专长和经验的合作伙伴，准备通过更好、更快、更优惠的程序来更加有效地管理这些活动。
尽管各种薪酬外包管理都会因企业目标、外部服务承办机构的能力及合作关系的性质而异，我们在思考外包管理时仍需评估诸多要素，其中包括：
明确目标 探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。
明确职责与义务 使企业内部薪酬专业人士从日常管理活动解脱出来的唯一途径是制定一种宏观管理框架和关系。外部服务机构应负责实现外包服务目标。为提供一个明确的目标基准，我们应明确制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外部服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。
明确的过渡管理计划 经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
作为过渡阶段的一部分工作内容，企业内部的薪酬领导者必须重新定义人员配置需求及核心能力要求，并且必须对现有人员进行评估，以便适应这些新角色。若现有技能与核心能力要求之间存在一定的差异，发展计划或许有助于成功地弥补这些差距。有时，现有的员工可以选择或需要重新调配和引进新员工。但由于当前公司薪酬部门的人员配置不足，很少进行重大裁员。
明确彼此对长期合作伙伴关系的期望。薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。总体而言，若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。其中，“长期”是指在与相关各方建立重要客户关系时所投入的时间。
薪酬外包管理
薪酬外包管理是指企业与其外部服务承办机构之间建立合作伙伴关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。通常，外包管理的工作类型包括职位评估、市场数据管理（进行调查、市场定价工作）、协助进行工资规划（结构调整及奖励预算提案）以及进行汇报。
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