但是，大规模交易也可以为收购方创造巨大的价值，即使成功需要一定的时间才能显现出来。事实上，根据我们对过去十年中此类交易的分析，在交易完成两年后进行测评时，有一半的交易为股东创造了超额回报1。有1/3的交易其回报大大高于行业平均水平。

　　成功与失败的区别往往可以归结为战略的不同。只有在少数情况下，企业才有一个明确的、令人信服的理由，值得去承担大规模交易的风险和交易后整合的复杂性。例如，那些几乎不可能选择内涵增长方式的企业，可以利用大规模交易，迅速进入一个新的行业或市场。那些综合性行业（如石油天然气行业或采矿行业）中的企业，当其他选择十分有限，且存在较大的规模经济效益时，可以通过大规模交易获得成功。另外，在极少数情况下，当一家大型收购目标企业与潜在买家的战略具有非常高的契合度，进行一次大规模交易可以迅速提高收购方的增长和业绩。

　　但是，一次成功的交易也来源于出色的执行。根据对我们数据库中9宗业绩最佳交易和6宗业绩最差交易的案例研究，我们发现，成功的收购方采用了几种方法来执行交易和进行交易后整合，而这些方法与那些不成功的收购方采用的方法大相径庭——也与那些规模较小的交易通常采用的方法大不相同。成功的收购方设定的业绩目标要高于尽职调查对合并后企业的估值。它们并不认同一种普遍存在的观念，即认为一次收购象征着采纳两个企业的文化精华的一种机会。最后，它们的首席执行官将自己的精力集中在少数几个最关键的领域中。

　　瞄准高于尽职调查的目标

　　在交易完成后进行整合的繁忙进程中，许多整合管理人员采用交易前尽职调查团队计算出的协同效益估计值作为业绩目标。然而，一家企业为一宗交易所支付的金钱并不一定就等同于它的价值。即使是做得再好的尽职调查工作，可能也只能到这个地步。尽职调查团队在时间和获取资料上往往会受到限制。他们通常侧重于计算预期的成本协同效益能否证明一宗交易的合理性，他们更重视通过裁减多余的职能部门、设施、人员或产品，能够节省多少成本，更不用说通过增长，可以获得多少收入。使这种错误雪上加霜的是，当个别管理人员对照自己的业绩风险来衡量尽职调查估计值的不确定性时，他们往往会将协同效益估计值转换为更保守——也更容易实现——的成本和收入目标。

　　然而，正如我们的案例研究所表明的，那些在交易完成后重新评估自己协同效益目标的企业，似乎比那些没有这样做的企业获得了更高的协同效益。这些更雄心勃勃的企业并未将交易前的协同效益估计值作为业绩目标，而是将其作为一种业绩底线——即它们的最小期望值。事实上，在一次关于企业转型（包括合并与收购）的调查中，有些管理交易的高管凭借交易完成后达成的一些有利条件，重新设定了期望值底线，他们将这些交易定性为“非常成功”或“极其成功”的可能性是那些没有重新设定期望值底线高管的4倍2。

　　在我们的案例研究中，成功的收购方通过确定变革业务的机会，然后，建立一个事实基础来支持这些机会，重新设定了自己的期望值。有时，这些机会来自对业务运营的重大变革，或者来自为客户提供新的产品或服务——在尽职调查时，这些产品或服务没有被提出，或者由于时间或获取信息的限制，没有对其进行深入研究。

　　例如，在两家全球性采矿企业合并后，收购方能够更多获知自己与目标企业的客户群和供应商相互重叠的详情。由于掌握了销售协议的条款和条件等以前的机密信息，以及客户的需求和期望，导致目标企业与收购方产品的交叉销售和捆绑销售水平出人意料地得到提高，而且，由于改进了供应链管理，投入成本也出人意料地降低。虽然在原来的投资主题中，这些因素并不是主要的部分，但它们却成了交易获得成功的重要组成部分，使合并后企业的息税、折旧和摊销前收益（EBITDA）提高了20％以上。

　　同样，当一家北美的包装商品企业重新考虑交易完成后自己的协同效益目标时，管理人员得知，目标企业的营销战略比自己的更好。通过引入这些营销战略和其他最佳做法，帮助该企业实现了比尽职调查估计值高出75％的协同效益。

　　设定这种积极进取的目标估计值，需要个别领导人离开自己的安乐窝，与大家拥有共同的愿景。召开鼓励大家共同探索各种机会的专题讨论会可能大有裨益。例如，在制药行业，一项大规模交易的高管人员召集具有不同背景的各个团队举行了

一次为期三天的外出活动。首先召开了一个创意生成会，会上，每个团队都列出了一张与增长有关的机会清单。然后大家对每个机会进行评估，将其按规模和优先程度排序，并最终制定出一项高层次的实施计划。在这三天中，与会人员并没有讨论尽职调查模型或其协同效益估计值。最后，收购方发现协同效益可以提高40％以上，并重新大幅调整了各个团队协同效益的期望值。此外，这些团队受到了自己目标的激励，并相信这些目标能够实现——与在短暂的尽职调查期间分配协同效益目标相比，这是一种更理想的结果。

　　当然，更高的业绩目标会带来更大的挑战，而且，为了实现这些目标，企业必须拥有合适的管理人员。在一次针对组织健康的、范围广泛的调查中3，最成功的收购方管理人员具有高于平均水平的责任感，以及鼓舞人心、具有权威的领导力。为了培养这些特质，企业必须创造一种环境，鼓励管理人员承担可能的风险，使他们有信心设定超出原来的协同效益规模和范围的更高目标。这种环境包括：明确定义的管理职责，个人业绩与后果（正面和负面的后果）之间的紧密联系，以及对业绩优异者具有吸引力的激励措施。

　　例如，在一个案例研究中，一家全球性银行在进行一次大规模收购时，积极鼓励管理人员制订雄心勃勃的业务计划，并为他们提供追求这些目标所需的资源。管理人员如果实现了自己的目标，就能获得丰厚的奖励，如果他们不幸失败，也会承担相应的后果：那些第三次仍无法实现既定目标的管理人员将卷铺盖走人。所有这些特质可以——而且应该（如果可能的话）——在一次大规模交易启动之前很久就开始培养。事实上，在我们关于组织转型的调查中，那些来自收购之前就注重能力建设的企业的受访者，认为交易获得了成功的可能性是其他受访者的两倍。

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