钱钟书先生在《围城》里狠狠调侃了一把以三闾大学校长高松年为代表的“老科学家。这”老“字的位置非常为难，可以形容科学，也可以形容科学家。不幸的是，科学家跟科学不大相同：科学家像酒，愈老愈可贵，而科学老了便不值钱。

　　现在，这个“老”字更容易上身，因为这个时代唯一不变的东西就是变化。“拥抱变化”已经成为诸多公司的核心价值观，“转型变革”也不再是5～10年才会发生一次，而日益成为一种常态。如此之下，知识的折旧速度要远远快于其汲取速度，知识已经不再是可以储藏的财富，越来越象“鲜奶”，保鲜期越来越短。

　　显然，企业与企业之间的竞争已经是人才与人才之间的竞争。这句话很对，但是还不够彻底。今天是人才，明天一定还是人才吗？不一定，有可能已经是“老科学家”了。如果学习力不强，今天的优秀人才就会变成明天烧火的人材。反之，如果企业的学习力比较强，那么几年以后，普通人才就会变成高级人才。

　　人才是动态的概念，必须要把握住其背后的核心——“学习力”。无论是韩国的三星还是美国的GE，这两家企业都一直自诩本企业为“人才加工厂”，其人力资源管理的唯一使命就是源源不断地提升员工的学习力，加速员工从人材、人才到人财的发展进程。

　　不同的企业，员工的“成才”速度差距巨大。一项研究表明，学习力强的企业在人力资源管理效能上是那些学习力弱的企业的10倍。也就是说，同样一个刚毕业的小姑娘，在香格里拉酒店这样学习力强的企业，成长为一位优秀的酒店服务员可能仅需两个月，而在其他学习力弱的企业，却需要近两年的时间。

　　显然，学习力的强弱直接关系到企业竞争力的强弱。员工的成才速度慢，将直接导致很多员工无法胜任目前的岗位要求，能够胜任本岗位要求并表现出卓越水准的员工更是凤毛麟角。人力资源部门为了改变这种局面，习惯性地加速员工淘汰和招聘补充，但始终无法改变人才不足的局面。各岗位和各层面胜任员工少，又直接影响公司的人才管道建设，使公司的快速发展经常受制于人才补给不足。

　　那些像香格里拉那样，能够有效提高员工成才速度的企业是如何做到这一点的呢？在众多实践中，我们发现为员工绘制清晰的学习地图，不失为一种好的方法。首先，他们需要清晰描述每个员工的岗位所必需的每一项素质和每一项技能，并对这些素质和技能进行从一般表现到卓越表现的层级细分。很多企业也都做了这项建立能力模型的工作，但是绘制学习地图的系统工作并没有到此结束，而是需要花更多的时间和精力去设计针对每一项能力、每一个层级的培训学习活动。有了这些精细化和系统化的培训学习活动，很多员工都能够在短时间内快速掌握这些素质和技能，从而尽快尽早地胜任工作任务，并达到能力模型所要求的优秀水平和卓越水平。

　　大型公司的组织结构往往错综复杂，每个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的“学习地图”导航，以时时刻刻进行加油充电，维持不断的前行动力和能量。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途，借助学习地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途，在路途中，应知、应会和应用的学习内容被清楚有序地标识出来。根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法、资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

　　将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，更有助推动人力资源管理部门成为整个公司的业务发展伙伴。透过学习地图方法，人力资源部门可以将业务部门的能力地图转化为员工的学习地图，从而把组织的能力发展和公司的业务发展之间的因果关系紧密勾稽在一起。

　　管理学大师德鲁克和彼得圣吉都曾指出，未来唯一持久的竞争优势，就是比竞争对手学习得更快和应用得更快。如果把这种战略性的洞见转换为人力资源管理的工作要求，那就是提升员工的成才速度。