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[推荐]厦门猎头网—-任正非讲“全营一杆枪” | 跟不上组织要求的管理者、专家、HR们,要小心了

(作者: www.mayghr.com 来源:HRoot  采编:精英猎头  更新时间:2019-1-7 14:14:51 共有879人次浏览)

导读

现今,在阅读企业董事长、CEO们的讲话、文章时,我们基本会发现这样几个共同点:

1、业务/竞争环境的不确定性是不可回避的现状,在此背景下——

2、组织(结构与流程)必须要适应业务要求而变革,并且必须关注成熟业务与创新业务的差异性

3、对优秀人才的吸引、选拔、发展、激励,越来越重要,让“有朝气、有活力、敢闯敢干”的年轻人看到希望且能加速成长,越来越重要;

4、对干部的要求越来越高(向上能洞察市场、具有战略思维,向下能“带好”团队,不仅完成“事”,还要带出“人”),同时,做好预案细致应对那些跟不上节奏的“老”干部;

5、由一把手、各层管理干部、HR共同构建的人力资源管理机制、文化塑造机制越来越重要——这将从根本上决定前面2、3、4能否顺利实现。

下面这篇文章,是2018年3月21日任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话纪要。不知是不是巧合,在此前一日(3月20日),华为对外正式公布了其《人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》,而这个座谈中谈到的很多内容跟纲要2.0直接相关,说是一种宣导与主动释疑也未尝不可,毕竟,研发里的“聪明人”太多,而且按任正非的讲法,华为的研发要成为“公司未来的发动机”、成为“将军的摇篮”。

先看一下这篇讲话纪要,再回看华为《人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》(点击可查看,从第26页开始看即可),我们会更容易理解《纲要2.0》对于华为的迫切性。其实,这也是现在所有企业不论行业,不分大小,都在面临的时局。要知道,你的优秀人才也在其他企业的“获取”名单上。年底了,你在担心哪些岗哪些人?要不,也来个高管座谈会讲讲吧。

附:点击《康至军解读华为人力资源管理纲要2.0》,可直接收听HR转型突破中心创始合伙人康至军老师的讲解语音;后台回复“解读”可下载解读语音的文字完整版。

名词背景:全营一杆枪

任正非提到的“全营一杆枪”,是一句台词,出自一部军旅题材的电视连续剧《绝密543》。电视剧讲述的是我军在解放后组建地对空导弹部队的故事,二营长肖占武带领手下性格各异的战士,克服技术、资源、人员素质、作战条件等重重困难,击落来犯敌机,首创世界防空史上用地对空导弹击落高空侦察机的纪录。

“全营一杆枪”是二营骨干们自己想出的口号,围绕二营的使命——打下飞机,体现了全营不同角色都要聚焦使命目标、互助协同、共担荣辱的导向。要实现“全营一杆枪”,对团队Leader的领导力、团队成员的专业性以及对考核激励、协同机制等都有很高的要求,是项艰巨的任务。

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2018】046号                签发人:任正非

研发要做智能世界的“发动机”

——任总在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话

2018年3月21日

未来二三十年,人类将进入智能社会。面向新的时代,公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景,也是我们所肩负的神圣使命。

公司要成为智能社会的使能者和推动者,这将是一个持久的、充满挑战的历史过程,也是我们的长期机会。在这一过程中,研发要扛起重任,成为公司走向未来的发动机。研发要坚持客户需求和技术创新双轮驱动,打造强大的“基础平台”,这个基础平台就像东北的黑土地。传输和交换不是平台,但它是平台的基础,华为联接全世界170多个国家、1万多亿美金网络存量的传输交换,把它转换成平台,让所有的“庄稼”成长,带给客户更好的产品和服务,这是我们的一个理想。

未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大理想,要么就不做,要做就要做到全球第一。为此,我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍,团结一切可以团结的力量,全营一杆枪,持续构建最具竞争力的产品和解决方案。

“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机,没有“你们”的项目,都是“我们”的上甘岭。

“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。对公司来说,只有商业成功,才能说明市场销售与服务好,才能说明产品有竞争力,也才能说明技术领先。只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪,公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏,不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求,我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体,聚焦一个目标,才能取得胜利。

为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公?因为你们不只是研发的主管,而且肩负着产业端到端经营的责任,在B1就是为了方便沟通和解决问题,哪个地方有短板,就搬到哪里去办几天公。各产品线总裁集中办公,也是在增强你们横向纬线的打通。

打上甘岭的时候,没有“你们”的项目,都是“我们”的项目。说“你们”的人,我要问一下你做了什么贡献?你冲上去没有?开了枪没有?上过战场没有?流过血没有?没有,你就下去。要身临其境,做一个战斗员,不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候,就放到游泳池去评审,有深水区和浅水区,当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时,就把他推到深水区去呛一下,不能老在岸上说闲话!我们的代表、委员不能游离在项目之外,要参与其中履行职责。以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格,没有委员资格就没有表决权,现在出席率都很高。产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核,甚至降级降薪,开发代表对要素代表也是一样。如果他们不履行职责,就换个二等兵上来,现在二等兵都是博士、硕士,能力都很强。

各领域的代表、委员参与项目,不是去卡项目、去否决项目,而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功。你有看法要积极表达,践行努力。代表和委员没有一票否决权,一直到IPMT都没有一票否决权。当你要否决的时候,你要说明你这个委员做了什么?你自己要想清楚,要讲清楚,当然也要敢于坚持原则。如果没做贡献,讲不清楚,是不好的。卡住多少问题不能成为你的业绩,帮助解决了多少问题才是你的功劳。我是有否决权的,但我轻易不会否决,我要否决的时候,先退回去跟别人商量,讲明我的意见是什么,来回商量以后我们一起调整,而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋,冲错了,一起改正,相互帮助,这才是战友。

二 

打造一支嗷嗷叫的作战队伍,千军万马上战场,攻下上甘岭。

1、主官要有强烈的求胜欲望,坚定信念打胜仗

主官要有主动求战、求胜的欲望,要有坚如磐石的信念,具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师,101师和82师,为了争夺荣誉,士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水,看似很理性,但是没有活力,这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感,一定要胜利。

抢占上甘岭,主官首先要“剃头宣誓”,誓死奋斗。我们的主官剃个头,嗷嗷叫,枪一响,上战场,谁会不跟你冲。“跟我冲”、“给我冲”,是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人,再立项,没有合适的人,也别立项。

我找一个主官说你来干这个项目,主官一上来先讨价还价,这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的?除了IFS,财经从头打到尾以外,很多改革都是改到一半,改革者跑了,这就是机会主义者,以后不允许机会主义者在我们公司担责。

2、专家要聚焦作战,专业技术的领军人物就要有“少将军衔”

专家是我们应对不确定性的重要力量,面向新业务,专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快,专家的作用越来越重要。随着技术车轮的前进,主官要减少,专家要增多。我们要给专家赋权,职级和待遇要匹配相应的贡献,牵引专家持续在领域内深入钻研。专家的职级可以高于主官,就如现代军队的军官和士官,得一个“兵王”不容易。我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU,专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级。这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”……,各业务部门都有一些业务尖子,技术专业的大拿,财经、行政、供应、制造……也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头。

我们要重视专业技术的领军人物,领军人物就要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级?可能一次不能提到23级,但可以先升到20级。你有几百个单板,那就是几百个少将。提高领军人物的职级,我们就有了一群“少将连长”,他们可以影响更大的一群人,这样会继续出来一大批“少将连长”。

首席专家要有任期制,3年一任期,期满复核,能上能下。

做得好的专家获得发展,激活我们的专家队伍。

有经验的专家可以作“博导”,要给导师合理的地位、权力与责任,让他们辅导新员工、新主官、新专家,起到传帮带的作用。

专家不能到一定职级后就高高在上了,只参与评审、不参与具体的开发工作了。每个团队要把最强的力量用在生产活动中,参与单板或软件的设计和开发。我们的排长和连长也要作战,承担部分核心代码开发或架构设计工作,这样你们的综合能力才会更强。

3、员工的培养和指导,主管一定要当责

主管要加强对员工的指导,尤其是新员工,更要热情指导。有新员工反馈说,进部门后什么都不知道,部门就说把一个测试任务交给他。怎么测试?没人指导;测试结果向谁汇报?不知道;去问主管,也没人回答。如果我们不及时指导员工,员工就加班加点,还做一堆错事来,增加了评审的工作量,这就是马太效应。研发能不能规定每天留一个小时复盘?复盘的时候,大家坐在一起喝杯咖啡,反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模,模型不一定要数学的,可以定性的也可以定量的,技巧方法传下去了,下一次操盘就容易了,这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部,一些有战功的优秀干部和专家,他们有丰富的作战经验,也乐于和大家交流分享,可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力,工作指导正确了,问题就少了,评审就少了,效率也就提高了。

4、破格提拔要允许少年英雄,让优秀人才脱颖而出

少年强则中国强,华为也要有少年英雄,要让有朝气、有活力、敢闯敢干的优秀人才脱颖而出。霍去病是中国最有名的征西将军,打完江山才二十几岁。对比研发目前的职级,你们给他这个年纪的人定多少级?17级吗?他应该是上将军,17级才相当于校官。深圳有一个学生14岁读大学,现在是MIT的博士,他已经在《Nature》上发表了两篇关于石墨烯的论文。这样的人才如果招到公司,能不能给他19、20级?现在研发团队19级员工平均年龄居然接近40岁,这样升级的速度太慢了,要设法改变。现在升级速度慢,说明我们没钱。招到领袖来就能多赚钱,多赚了钱,怎么就不能给少年封个连长?如果少年英雄到不了华为,就是我们的机制有问题。

职级低的年轻人也可以当主官,管理职级高的人。我们不提倡论资排辈,我们需要的是能带领部队冲上上甘岭的人。17、18、19级是主力作战部队,要将他们放在主力作战岗位上,担任主攻任务,不要把他们拉去搞非生产力的活动。要敢于早一点把合适的人提到相应的位置上,优秀的人员应该在30岁左右可以升到17-19级。我去了一个代表处,听说这个代表才26岁,一年升了4级,升到18级,非常鼓舞士气。我很高兴人才辈出。破格提拔就是这样,新生力量不断上升,代表着一种正气不断上升。

5、合理流动,向外扩张,让内部新生力量不断冒出来

研发可以保持现有的编制,但要保持合理的对外流动,这个流动率不能太高,太高没有继承性,也不能太低,每年10%左右可能差不多。不要怕流动,研发流出去到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家,将来就会成为你们中间的润滑油,流出去了还可以再流回来,他把市场的东西带回来了,同时他也懂得研发的东西,就可以做好工作。我们现在还有很多新的战略机会点,比如安平,这些机会点需要有战略洞察能力,需要一些优秀的研发干部和专家,他们流动过去就建功立业了。以后,技术类的应届生都可以先从研发进,学习锻炼一段时间后再走向市场上去打仗,不然连产品都讲不清楚如何能服务好客户?这样来回循环,研发就成了将军的摇篮。上前线多了,也可以回研发来,更有经验。

简化管理,一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展。

 

1、学习亚马逊模式,做好架构解耦,组织优化与架构解耦迭代前进

把架构解耦做好,就好布阵点兵。只要方向没错,越干越省劲,方向错了越干越累,越干越麻烦。基层组织不要太大了,否则协调面太大,效率不高。中国的军队在做师改旅,裁剪了很多部队,以前是叫坦克团、炮兵团,打仗的时候再来组合,慢的很。现在一个旅就有直升机、坦克、大炮,打仗组合就变得更加灵活,团队规模小了,反而战斗力更强。这也是全功能团队的概念。研发作战部队直接面向客户,灵活机动,很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织,依据业务的变化快速调整。

组织优化与架构解耦相互促进,迭代前进。成熟业务用组织优化牵引架构解耦,新业务用业务牵引组织调整,横向大部制、纵向扁平化都是优化方向。

创新类项目可以采用多路径,多梯次,多场景的方式。在一个项目中,有两个版本我是支持的。但在运作时,两个版本应该有主有次,例如经过评审,最有希望的是A组,那B组这个版本实际不是跟着A组发展,而是跟着未来发展的,未来还可能颠覆A组的发展,这样B组就对迭代更替起作用了。面对未来的艰难,我们要出现C角,C角更难,不要在他还没出成绩时,忘了给他涨工资。我们的政策不要忘了啃骨头的人。

2、坚持责任结果导向,放开冲锋路径,多产粮食

流程的本质是服务于业务,杜绝形式主义,不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化,流程差异化,授权业务团队按需适配,不要管出左脚还是出右脚,我们要的是结果,不过多关注过程,不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断,千军万马打下上甘岭。

我们要区分作战组织与职能组织,能产粮食、直接做事的组织是作战组织,不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上,发文就是发令口,我们精简文件,就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力,变成一个蛛网状,就会相互干扰。

在绩效考核上,

一方面,面向不同的业务人群,实施差异化绩效管理,不搞一刀切,充分发挥每个团队成员的潜力;

另一方面,要简化组织KPI、增强协同考核,重塑“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的共同奋斗精神。

研发员工加班多,很辛苦,我认为不要普遍加班,不需要加班的就不加班。干部要考核员工绩效,而不是看他是否在你身边,因为你笨,要多飞,晚上干得很晚,聪明的为什么不可以早一些睡呢?如果部门无效加班多,说明主管没能力,没能力的主管就是形式主义。我们是责任结果导向,不要强调过程考核。听说加班夜宵报销要主管审批,我觉得多此一举,不能为几个没有加班的人吃了夜宵,让我们战壕中的人也要一边冒着“枪林弹雨”,一边去批条子。听说一餐只有7元钱,是否合理,已过去这么多年了,该日落了吧!加夜班的优秀好汉要多吃点,吃好点,干劲大。标准是否可以优化?没有食堂供应的是否可以点外卖,以一单为标准,不以金额限制为标准,可以否。我们的干部要爱护员工。

3、简化管理,提升效率,从主官做起

主官要深入实践,提升战略洞察能力。我们很多主官可能十几年没摸过代码了,实操自然生疏。现在我们的干部打一打,就不打了,慢慢地战略洞察能力就弱了。我不是说干部天天都要去编代码,但是我认为从作战部队脱产过早,会导致脱离实际,结果对问题讲来讲去讲不清楚,让团队走了弯路。方向一定要正确,既要有大方向,也要有小方向。每一个领兵人都要有战略洞察能力,都要知道要实现这个目标应该怎么做,怎么能省工省时。

主官的职责是天天盯着地图,争取胜利,而不是听汇报发文解决问题。主管要拿着铁锹,背上背包,走上战场,亲身去解决问题。中基层组织的研发干部不能完全脱产,每年要有一些时间在具体项目中实践。前些年,俄罗斯反法西斯胜利大阅兵,第一架核战略轰炸机,是空军司令亲自驾驶飞过红场的。

主官都走向战场,听汇报的时间就少了,自然管理就简化了,胶片文化就逐步减少到必要;

主官走向战场,和作战部队一起作战,就能发现流程为什么复杂,为了胜利就会主动梳理流程;

主官走向战场,平时就练兵提升能力,提升了能力就能争取更大的胜利。

组织优化和效率提升是每一个主官的责任。每一个作战主官,要主动去识别影响作战效率的核心问题,制定措施改进。形成机制,一个一个问题去改进,每个人,每个团队,各层各级都来发现问题,最短路径去闭环解决,大家都行动起来,研发效率就提高了。

要有清晰的方向,统一的意志,有序的组织,最终目的就是胜利。

 

我们承认现在是相对合理的,要逐步改革。要像财务一样一点点小改革,一点点小进步。改革要从小处着手,看到方向,做到心头有数。不要一下就拿出一个大框架来,不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”,容易伤害已成功的管理。从小事起动,慢慢延伸,不着急匆匆忙忙解决,湖水要动起来就行了。

要用各种方法激励员工,多正面肯定,少负面批评,不要动不动就负向问责。研发人天天对着屏幕,活跃性、开放性不够,可以多组织一些活动,包括带家属去活动,大家去放松。春天来了,松山湖很漂亮,周末可以到松山湖去野餐,要搞的活跃,一定要有组织氛围。以前深圳最活跃的就是研发,你们还可以召开研发体系年度工作大会,大家闹一闹,鼓舞鼓舞士气。多花点钱没关系,自己出点,公司也可以补贴一部分。如果花的方法不清楚,就和财务沟通。

公司致力于构建万物互联的智能世界,未来的黑土地,研发要扛起重任。你们一定要开放,要有开放的心态、开放的胸怀,形成真正鼓励开放、创新、试错的氛围,焕发活力。我们的最终目的就是一定要胜利!为构建智能社会做出贡献!





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