一切从此开始，let us go！

初学薪酬设计时，如上图，学习步骤不可省略，其中每一步都是成长学习的积累，当积累到一定量后，可简化部分步骤。因为在现实过程中，各种复杂情况较多。

举例：岗位价值评估后，得出的岗位分数会存在与岗位价值不匹配的情况，最后进行人为调整的不在少数。

小提醒：薪酬设计也可以不按以上步骤进行,因为在实际运用过程中，一些步骤可能是同时进行的。如果感觉自己知识能力还不够完备，就先按照本回答的步骤进行学习即可。当经验丰富时，学习此文请大胆创新。

1. 组织机构设计

（本文共有14张图，信息量大，由于无法正常上传，请在知乎APP或PC页面查看超清图片）。

组织机构承接组织战略，而战略的本质是业务发展方向和业务流程（本文将组织机构、组织架构、组织架构图统称为一类）。组织机构设计有以下几点需要重点关注：

（1） 组织架构图设计的本质。

 组织机构图来源于战略，战略来源于业务流程，即学习组织机构设计的方法即理解业务流程。

 组织机构的设计能力，是HR必须要学习和掌握的精华部分。

 组织机构的规划能力，是HR成为人力资源总监必须要具备的能力。

 完成组织架构设计后，薪酬设计基本就完成一半了。

 组织机构定义了部门与岗位。部门与岗位是不同“业务活动”沟通交流、分工协调而形成的。

 组织机构的层级关系的定义了“职位的等级”，如总监、经理、主管、员工。

 组织机构图有助于扶正因岗位价值评估与实际岗位不匹配造成的差距。如“岗位价值评估”进行职位等级划分时，在某种程度上会有偏差（实践得来的经验之谈）。

（2）如上图所示，根据业务运营流（价值链）即可定出主要大部门，HR可根据公司的发展阶段、公司规模的大小进行组织机构的设计。

（一）、职能部门：人力资源部、行政部、财务部。

（二）、产品供应部门：生产部、采购部、产品配置部。

（三）、技术部门：技术开发部、技术研发部。

（四）、市场部门：推广部、品牌部、营销部、运营部、客服部。

（3）学会使用组织机构图使用的软件。推荐使用本文所使用的导图软件或者微软visio画图软件进行制作。

（4）组织机构包含：公司级组织机构、单体公司的部门级组织机构、岗位机构图。延伸出定岗定编、人力资源规划、招聘需求。

2. 岗位价值评估

岗位价值评估是以岗位本身为标准，对公司内部的岗位进行评价，从而得出此岗位的相对价值。

（1）岗位评价的作用：

 岗位评价是一个工具。特别是大型公司，岗位较多时，利用岗位评价可以提高效率，得出每个岗位的分数后，再与市场标杆岗位的市场薪酬结合，利用部分市场标杆岗位直接测算出所有的岗位薪酬。

 进行职等划分。

 岗位评价是一个HR使用的工具，通过专家评分得到的结果，有利于推动薪酬改革的执行，即显现公平的作用。

（2）岗位评价方法。一共给大家提供6种岗位评估方法。

（一）、二十八因素评分法。

（二）、美世岗位评分法2.0。

（三）、美世岗位评分法3.0。

（四）、海氏法。

（五）、排序法。

（六）、通用因素法。

因篇幅有限，大家可以网络找到以上相关方法的具体操作流程。或者知乎本人有偿索取包括操作方法EXCEL评分统计表，以及薪酬体系设计EXCEL表。

（3） 岗位评价操作方法。将岗位评价分数按岗位进行排序，再结合组织机构图，选出适当的标杆岗位，以备后续薪酬调查使用。岗位价值评估彰显了员工内部的公平，从人力资源薪酬设计技术上来讲，得出岗位价值评估后，我们需要进行职等的划分。

（4）职等划分是薪酬设计的关键一步。如何进行职等设计呢？如何通过岗位价值评估进行职等的划分呢？

 岗位价值评估后，我们初步的划分职等。即将岗位分数相同或处于一个分数段的岗位，归为一个职等，如200-245分以内的所有岗位，归为一档。归属于这个分数段的岗位价值相同或者差距不大。

 HR对业务流程理解较深时，根据组织机构图，可直接将相关的岗位进行排序。一般评分时，专家通过岗位说明书、对岗位的理解进行，多少会有偏差，评分完毕需要进行岗位价值纠正，直到匹配。

职位等级划分具体操作方法详见薪酬设计步骤3：职等划分。

3. 职位等级划分

纵阅市场上薪酬管理的多部分书籍，都未将如何划分职等给出相对应的科学的解释。划分职等，除了通过岗位价值评分通过看图外，人力资源部在划分职等时要深刻理解本公司的企业文化、岗位特性，确切地说，划分职等时，相关的理解岗位的经验也很重要。

方法一，通过看图划分职等。

一般首先将岗位进行排序后，变成曲线图，再转换成以10为底的对数，之所以要将散点图转换成以10为底的对数，是为了将此图放的更大，以便我们进行职等的划分。我们再根据公司的规模和组织机构，再通过看图，即可划分出职等，如下图：

一般我们可以将所有职位划分为6-15个职等范围，大部分公司是7-9个左右。

方法二，通过岗位价值评估的分数，根据平均分数段划分职等。

如某生产兼销售公司的岗位价值评分，如已知岗位分数****值为974分，最小值为72分，按根据基层、中层、高层每50分、100分、150分为级差，人为进行职等划分。如下表。

4. 薪酬调查与薪酬策略

薪酬策略常雪松在这里简单介绍一下，一般根据老板的格局、企业的盈利水平、所在行业的薪酬水平、企业文化强弱进行策略的定夺。有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。

有竟争性的薪酬策略，实际是工资总额加相关福利足够吸引人才的意思，即市场领先薪酬策略。

薪酬调查方法，我们可以请外部咨询机构进行调查，成本相对较高，一般是购买市场调查公司的薪酬数据，可以做为参考依据。笔者经历过2件事情，可以给大家讲讲。

第一件事情呢，笔者有一次乘坐地铁时，被一个大妈拉过去了，说是填问卷送礼物，因为是下班路上，有时间，就去参加了。最后要填写的问卷，因题量较大，市场调查部的工作人员为了提高效率，会告诉我有些地方该怎么填，事实上有一定的水分，但如果数量大，这些数据还是值得参考的。

第二件事情呢，就是笔者早年在企业做HR小兵时，总监制订薪酬制度，公司有花钱买薪酬数据，但是后来发现数据还是不太好，就人为的调整了一些，怎么人为调整呢，就是凭感觉。

我推荐一种方法，简单有效，就是通过招聘渠道，进行免费薪酬调查。

当然如果公司有钱，还是花钱再买一些专业数据更好。因为大部分公司发布的招聘信息可信度还是较高的，当然销售岗的数据可能会离谱一些。

薪酬调查的第一步，选定标杆岗位。标杆岗位的选取参照组织机构岗位图、每个职等中挑选相应职位。

薪酬调查的第二步，选定同行业同岗位、不同行业同岗位进行调研。请看下图中某公司公开招聘岗位的薪酬数据。（以下数据来源于互联网公开数据）

根据公开的薪酬数据，得出同行业各分位值薪酬数据。大家都听说过中位值，即50分位值。在薪酬调查数据中，表示有50%的数据样本小于此数值，反映市场的中等水平。此外，还有10分位值，25分位值，75分位值，90分位值，100分位值。10分位值表示有10%的薪酬数据样本小于此数值，反映市场的低端水平。50%分位值，这个数据很关键，它对应的是市场薪酬数据的中位值或平均值，一般公司将中位值做为支付员工的工资上限，而100%分位值一般做为奖励高绩效员工的依据。分位值可通过EXCEL中的PERCENTILE公式计算得出。

为了更加精确的保证整个薪酬体系的合理性，我们需要将标杆市场薪酬调查出来后，画出薪酬曲线。即用市场薪酬对岗位价值评估得出的分数进行线性回归检测，薪酬曲线呈线性回归，则代表薪酬体系是合理的。

如下图，即岗位职级越高，薪酬则越高。

同时线性回归还可以看出岗位评价分数是否合理，如果某个岗位的散点离曲线非常远，则代表此岗位岗位评价分数可能会有问题（前提是市场薪酬是准确的）。

5.岗位工资等级确定

将岗位评价与市场薪酬数据进行结合，具体计算过程如上图。这一步相对来讲，比较难理解一点。实际上就是通过标杆市场薪酬，再结合其它所有岗位的评价分数，求得所有岗位的标准工资。

6. 薪酬标准构成设计

根据第5步将每个岗位薪酬标准定出来后，需要套入相应的薪酬标准表，薪酬晋级按所在岗位职等数据进行，如果职位晋升了，按照新的职等数据晋升，且晋升后的薪酬原则上不低于原有岗位工资即可。

薪酬数据标准表的制作方法：

方法一，适用于中大型公司，即岗位较多的公司，具体请看第6步导图中的方法一。

纵向薪酬级差：传统行业薪酬级差为3%-6%；互联网行业为5%-20%左右。一般薪酬晋级按照所在职位等级的岗位工资向上晋级即可。

横向的一排数据，即每一职等根据薪酬策略所选定的岗位薪酬横向列出，再根据纵向级差要求，用excel上下拉出数据，最后职整即可。

以上表格制作的基础是纵向的级差和横向的职等所对应的岗位薪酬，最后再按岗位套上图中方法一对应的数据即可。

方法二，适合发展中小型公司，具体请看第6步导图中的方法二。

一般岗位薪酬级差为10%-15%左右，是为适应发展中的企业而设定，直接将所有岗位和岗位的标准薪酬纵向列出。根据薪酬策略，可以以下图中二档、三档或者四档为基础进行数据，直接将每个岗位薪酬标准按照10%+左右拉成7级级差即可。

7.薪酬结构

 （本文共有14张图，信息量大，由于无法正常上传，请在知乎APP或PC页面查看超清图片）。

薪酬结构要素及薪酬结构要素组合详见上图，图表写的非常清晰。

中小型企业：

薪酬结构，针对中小型企业来讲，为达到最高的激励作用，最好是每个岗位都设定一个薪酬结构，每个岗位根据其岗位核心价值设定一个薪酬结构。

比如，为了让前台更好的接待客户，固定+绩效+当月销售目标完成客户的销售百分比提成。

大型公司：

按照BAT公司薪酬结构制订方法。后续文章会持续更新。

8.薪酬测算及制度设计

所有的薪酬及激励制度设计一定要考虑成本要素：

公司销售额目标、薪酬及福利总额所占销售额、利润比例。

商业行为需要有产出。

厦门猎头网

本文摘自网络

如有侵权，请联系本公司删除