| 应变——改变游戏规则，改变自己 |
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| （作者: www.mayghr.com 来源:美域高猎头 采编:精英 更新时间:2010-05-13 09:07:35 共有1125人次浏览） |
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案例故事：
虽说Fred半年前就有所察觉，但还是没料到：总经理Grey于4月中旬正式宣布辞职，5月8日后便走了，期间，美国总部也没有安排人选接替他的工作，为此，中国总部处于群龙无首的混乱中。
在常人眼里，外资企业，尤其是美国上市公司的管理一定是严谨有序的，但是Grey离职前后所发生的事情令大多数中国员工感到匪夷所思，并对集团和中国总部管理层产生了信任危机。
Fred是中国总部的HRD，他发现Grey在离职之前已将他的“核心员工”安排得妥妥当当：先是将IT经理Jack提拔为部门领导，然后由公司出资近50万元送Jack和供应链经理攻读EMBA……这些安排事先都没有与Fred商量过，但员工对Fred的不知情说法普遍持怀疑态度。
在中国总部CEO人选未到岗前，集团CEO亲自负责中国业务，但中国总部的日常营运管理工作则由4人组成的临时管理小组负责，小组的成员是：人力资源总监Fred，财务总监Anita，事业部总经理Peter，A产品营运总监David。这四个人平素关系就有些微妙，在会议上常有持主观反对的意见。
还有件事令Fred苦恼不已，集团人力资源副总裁让她负责招聘中国总部CEO：必须在7月底前完成招聘面试工作；9月底前，保证CEO人选到岗；而CEO的候选人，必须是在美国生活、工作多年的华裔……虽说搜寻工作交由猎头公司完成，但Fred作为HRD得负责跟进和协调工作。因此，临时小组的其他成员不买账了：“凭什么让你一个人负责大家顶头上司的甄选工作？我们三个也要参与初次甄选工作。”集团CEO也同意了这一提议。结果，快两个月过去，能够提供给集团CEO和HR VP面试的人选只有1位，至少有五位人选被Peter他们“枪毙”。看来，要在期限前完成CEO招聘工作，玄！
令Fred和HR团队叫苦不已的还有：这段时间来，差不多每周都能接到一两份员工离职申请，Fred感到自己就像陷入泥潭，想动但动不了。好几次都有了辞职走人的冲动。
专家观点：收拾残局变机会
中国总部CEO离职后留下的一大摊事，Fred既可以将其看成是棘手的难事，也可以看成是Grey留给他的机会。
我们先来看看Fred的境况和心气。Grey在位时，HR部门在中国总部的定位不过是提供管理支持与服务的后勤部门；Fred作为HRD，在核心管理团队中的作用与地位也相当有限。但他给自己及HR同仁们的定位是：业务伙伴非行政执行（Business Partnering，not administrative tasks）。在过去的两三年内，Fred一直尝试参与营运管理决策，但他发现HR团队中的工厂和地区的人事经理只不过是营运或管理的“追随者”，公司从来就没有明确过“HR Manager = HR Controllers（人事经理=人力资源调控者）”的角色定位。因此，大多数员工无法理解Fred作为区域性集团的HRD，竟然没能参与“核心”员工转岗、出国培训与工作等员工管理决策。
沟通化解迷茫
Fred可以利用这个非常时期，发挥HR团队的作用，他可以这样做：
1.与集团CEO沟通，明确中国总部未来两三年的营运及发展目标，从而向集团所有员工传达可持续性发展的愿景，以化解短期内人员流失带来的负面影响。
2.向总部及核心管理团队通报员工流失情况，讨论、确定集团及各业务单元核心员工名单，并制定短期有效的留员政策。
3.倾听员工的声音。针对员工普遍关心的问题，积极与集团总部沟通、达成共识，并通过员工座谈会、一对一面谈等方式将结果及时反馈给员工。
4.对于Grey“特殊关照”的员工，可制定非经济性待遇（培训进修、出国工作）与员工服务期挂钩的政策，降低服务期内员工离职带来的成本沉没风险，从而化解员工对前CEO“突击花钱”的不满情绪。
5.召集4人临时小组讨论、确定中国总部CEO招聘面试工作流程和甄选标准，明确工作进程及各自的分工，并及时将会议记录反馈给猎头公司、集团CEO及HR VP，让招聘及面试参与者共同关注期限与结果。
将人力资源部转型为营造企业文化的部门，带领公司员工走出混沌和迷茫，提升员工的士气……
处于这种混沌、无序的变革状态中，如果Fred能直面外部环境变化的挑战，勇敢地跳出泥潭，从自己的团队入手尝试改变，相信他一定能实现“公司赢，我也赢”的局面。即使最终没能成功，他也不用气馁，毕竟有过尝试，可以从失败中吸取经验教训。
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