在Rajeev长达20年的领导力培训生涯中，接触了诸多如美国通运公司、可口可乐、摩根士丹利（Morgan Stanley）的管理层，而这些经历为他提供了一个信息：简单的上司和卓越的管理者，存在着巨大的差别。

有上司没有领导者

ICLIF在13年中，对全世界150所公司的员工进行了调查：“在你所经历的上司里，有多少卓越的领导者？”平均答案是0~2名。

其实，这些Boss不被肯定，并不是由于在领导力培训方面的投入不够。据统计，全球每年有近80亿美元的资金花费在管理培训上。

可见，这些商学院的高价课程并没有达到效果。在Rajeev Peshawaria看来，这主要有两方面原因：

一是全球多数商学院有着固有的教学模式，即过去十年中，有一位领导者取得了巨大的成功，观察其成功的轨迹，建立信心模型等，把这些东西教给下一代人。这些教学不断强调领导技能，旨在如何让领导者在竞选中获得胜利、得到升职。

另一方面，新近的管理思想并没有成为主流。纵观人类的历史不难发现，新理论在宣扬的初期都受到了阻碍。无论在东方还是西方，大部分研究所面临的问题基本相同——对于新观念的接受度。

这些问题使上司和员工对领导力的理解有了偏差。

在多数公司的员工眼里，所谓的领导就是发出指令、让人服从的人。公司的管理结构都是根据权力的多少来建立的，领导者的权力决定了职位头衔。而上司和员工都忽略了一个事实：拥有最大权力的人，不一定是最好的领导者。

这种现象在亚洲最为严重，下级对上级必须服从的情况非常普遍，以至于员工不敢擅自做决定。Rajeev表示，如果亚洲不改变这个状况，就会扼杀创新的机会。亚洲就只能成为生产者，而不会成为创造者。

美国通用公司的前总裁杰克·威尔士在接任总裁后曾发现：工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理的干涉反而成了公司高速发展的阻碍。为此，他实行了“全员决策”制度。使那些平时没有机会相互交流的职工、中层管理人员及工会领袖等，都能出席决策研讨会，与会者彼此平等，各抒己见。

这种大胆的决策创新，使通用公司在经济不景气的环境下，仍旧取得了8%的年销售额增长率。

领导力与能量

杰克·威尔士的成功，诠释着一个事实：领导者的自身行为和经营观念要比掌控权力更能赢得员工的尊重，我们需要在尊重权力和创新之间找到平衡。

“上司们要知道，领导力并不是用所在职位赋予的权力来进行工作，而是以激励和长远目标为基础，产生价值。”Rajeev说。

吉姆·柯林斯在其著名的《基业长青》一书中也曾指出：那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

Rajeev的能量理论与之有着共同之处：高管们的领导力源于他们的能量，而能量是由愿景和价值共同构筑的，缺一不可。

在Rajeev的长期研究中，成功的人所付出的远比他们得到的多：首先，他们所秉持的长期目标，帮助他们的人生更加圆满。而多数管理层没能坚持长期的目标，究其原因就是他们对自身的过分关注。

Rajeev把人生分为4种层次：第一层次就是动物式的存在：衣食、快乐等；第二层：责任陷阱。很多人可能想为别人做事，但碍于家庭和生活的压力，他们不得不放弃了自己的梦想，追求物质收入；第三层：责任道德。不仅要养家糊口，又因为职业道德来做好自己的本职工作；第四层：有目标有价值的人生：为下一代创造出更美好的未来。

而身处第四层的领导者们秉着“创造美好未来”的愿景，在对公司管理进行调整时，身边会有不断的反对声。怎样去与阻力做斗争是关键。

非领导者在遇到阻力时容易放弃，因为在艰难的情况下他们往往难以强硬。那么领导者自身如何去坚持呢？这种坚持就来自能量。

Rajeev指出，能量其实是企业文化的一部分，文化就是在没有人看守时员工们所做的事情，是企业无形的推动力量。上司们要善于发现能量并进行利用，动员团队，最终成为领导者。

“如果情况有所改善，那么世界上大部分公司目前至少有30%的上升空间。现在停滞不前的原因就是正确领导力能量的缺失。”Rajeev说。

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