好的管理，谁都想学，关键是您敢学吗？网上流行着这个段子：反传统，反主流，报销不签字、上班不打卡，还有神秘的。闲人部门……
放下怀疑与不信任，放下各种成本考量
你敢大胆尝试，自我革命么？
你划的是什么船重要，但船是怎样建成的更重要
好管理不会一夜练就
但好故事总要从细微处讲起
组织犹如一间空房子，权力空间有限，管理者权力多一点，被管理者权力就会少一点。有为而治与无为而治，其实就是两者之间的一场权力博弈。关键在于，在你假设的前提下，你的管理方式能否开出希望的果实。
组织犹如一间空房子，权力空间有限，管理者权力多一点，被管理者权力就会少一点。有为而治与无为而治，其实就是两者之间的一场权力博弈。关键在于，在你假设的前提下，你的管理方式能否开出希望的果实。
“无为而治”的权力边界
福特曾有句名言，“我们雇的是一双手，怎么来了一个人。”言外之意，工业企业不仅不考虑个体作为人的需求，并且假设大多数人天生会偷懒，才有了管理者竭尽所能控制、监督被管理者。
但任何一个组织都存在着A与B两面管理，A面假设人是天生偷懒的，管理者必须使用规章以及绩效考核约束他们，也就是“有为而治”；相反，B面则是假设任何人哪怕十恶不赦的歹徒，也有善良勤劳、积极主动工作的一面，你让下属成为英雄，你就是英雄中的英雄。
因此，一个企业组织究竟“有为而治”还是“无为而治”，本质上来自我们对于被管理者的人性假设：假设人天生偷懒，就会“有为而治”越来越严厉；假设人性善良，就会“无为而治”，自由发挥聪明才智。
小二也有免单权
案例：
在西安某火锅店打工的小李，谈起她使用授权的经历时说：“一个顾客从洗手间出来，由于我个子矮，接菜的时候把鸭血洒在客人身上，客人很不高兴。我马上找来干净的工服让客人换上，并要把客人衣服送到干洗店加急干洗。客人看我急成那样，就说：看你态度这么诚恳，算了吧。我给客人擦干净后，看客人喜欢吃炸干馍，就送了一份干馍给客人。客人走时很满意。”
显然，海底捞并不能确保自己的服务完美无缺。但是，当一线服务员可以自主地进行最及时的危机处理，往往就能大事化小，小事化无了。
事实上，这家火锅店的每个员工都使用过类似的授权，上海一家分店的姚晓曼曾经就遇到过这么一件事：“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。”
两个撒尿牛丸值不了几个钱，但重要的是，姚晓曼当场做出赠送的决定让顾客充满惊喜，并非常满意。如果她没有这个权力，或者必须请示主管后才能决定，惊喜度和满意度就要大打折扣。
有些授权被合理利用，有些则被滥用。令人欣慰的是，这家火锅店的员工一直在思考。王艳是北京某分店的员工，她说了授权的另一面：我见过一个小吃师傅，把一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这是我送给你们的，我叫×××，请你下次来吃饭，再找我。
试问，这也算让客人满意的授权？大家为什么把不应该送给客人的菜，送给客人吃？
这是因为店里考核把员工的点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是：‘姐，我叫×××，这是我送给您的 4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。’于是，很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客人说：‘请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能没这么优惠。’”
估计大家都猜到了，这家火锅店就是大名鼎鼎的海底捞。
在海底捞，张勇的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权——这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。但这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。
业绩再好也会被炒
对任何一家公司来说，销售都占据着极其重要的地位。在以业绩为主要KPI指标的考核体系里，良好的业绩能确保员工在考核中处于优势地位。因此，一位员工如果业绩优良，即便有些其他缺陷，也总是能被容忍。通常，这样的员工都是主动跳槽离开，很少有被炒鱿鱼的。对老板来说，炒掉一名能给他带来丰厚收入的员工，无疑需要不同寻常的理由。
有这么一家公司，就给老板炒掉业绩优良的员工设定了一个“正常”的理由。
这家公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
例如2009年，山东分公司的一名员工发展了一家客户，给公司带来了6位数的收入。但是，以公司当时的能力来说，并没有办法帮助客户从这笔生意里拿到他们想要的利益，说白了，业务员把他们给忽悠了。这名员工因此得到了“野狗”的绩效评定，公司不仅把这单生意的收入退给了客户，业务员也因为价值观不符而离开了公司。
没有一种普适性的“中国式管理”模式，所有好管理的模式依然必须遵循管理中权变的法则。过于物质化的定价模式，或许会付出高昂的机会成本；过于价值观感召的宗教模式，很难第一时间做出合理决策；而混合模式则需要对领导力和价格信号进行权衡。
厦门猎头
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