现在并没有出现第二个乔布斯，但苹果公司似乎也踏上了衰退之路。因为新产品未达到此前的市场预期，截至2012年11月16日，苹果公司股价已经比巅峰时跌去25%，甚至有人由此判断苹果的股价将步入漫漫熊市。

　　根据我们的研究，这一现象可以称之为“领导者魔咒”。当一个企业过于强大的时候，生态环境的多样性就会受到挑战；而自然的力量总会倾向于给予能力过于强大的领导者某种打击，以恢复或者说重建新的平衡。更为直白的表示是：在历经残酷竞争取得领导地位后，领导者的高利润状况并不能持久，在许多行业，甚至出现这样的情况，领导者被一些事先未曾预料的冲击——比如革命性产品的出现——所颠覆，从此走上衰退之路。

　　诡谲的“魔咒”

　　当一家企业成为行业绝对的领导者后，我们注意到，一系列奇妙的事情发生了：

　　1、革命性创新的速度开始加快。一个公司成为行业的绝对领导者通常也意味着这家公司获得了超额的收益。从产业组织的观念来看，由于垄断者可以获取垄断收益，以此，行业领导者统治下的行业生态环境，通常会比完全竞争的生态环境容易获得高收益；但是，也正是行业的高收益，刺激了革命性创新产品的诞生。很不幸的是，由于行业领导者作为一个大企业，通常难以避免某种程度的官僚体制，真正革命性创新的主体推动力量，常常来自领导者之外。

　　2、个别优秀的竞争对于开始超常规成长。绝对领导者背后的高行业利润，实际上也为个别优秀竞争的超常规成长创造了良好条件：在诺基亚走向峰巅的20世纪90年代，摩托罗拉手机走向衰落，但是，三星却以超常规的速度成长。我们认为，三星高速成长与诺基亚所创造的环境是分不开的，当然，并非所有的竞争对手都能善用这种环境。

　　3、上下流企业开始探索制约领导者的手段。当一家公司过于强大的时候，上下游有竞争力的企业也会承受压力，当这种压力达到一定程度，上下游企业就会寻找其他可能的制衡手段，来规避可能遇到的压制。事实上，iPhone的成功，就始于苹果公司与通信运营商的联手，这种联手部分也是对诺基亚强势地位的回应。

　　致命的40%

　　从产业组织的角度很容易解决“领导者魔咒”的存在，并揭示出了一个致命的边界：40%的市场份额。

　　产业组织理论表明：诸多行业都存在所谓的类似的产业演讲规律，即当一个产业出现后，如果不存在特别的政府干预行为，且该产业存在规模经济现象，则该行业将在15年 — 20年后逐步进入寡头垄断现象，其中最大的三家企业常常会控制行业70%左右的市场份额。

　　麦肯锡的研究进一步表明：当三家领导性企业在市场份额上呈现4：2：1的关系时，整个行业会趋于高度稳定，且保持较高利润水平。这一经验数据，实际上也为我们寻找“领导者魔咒”出现的时机提供了关键数据，当三家企业控制整个行业70%左右的市场份额，尤其是领导者控制40%的市场份额的时候，领导者的领导地位看起来已经高度稳固，而正是这个时候，领导者往往难以觉察的“魔咒”就要显灵。

　　40%市场份额这个经验数据，可以得到更多真正案例的经验数据支持。柯达的衰落，我们可以理解为是新技术的创新在起作用，但是，当我们研究柯达走向衰落的具体时间路线时，我们会问：新技术为何在2000年——而不是之前的十年或者之后的十年起作用？毕竟数码相机作为一项划时代的新技术，从诞生至今已经长达近40年。

　　基于产业组织生态视角的观点，就可以为我们提供另外一个解释：即在2000年之前，相机行业的格局仍然在向垄断的方向集中。一直到2000年，柯达的全球市场份额达到了历史性的40%，经营盈利达到创纪录的22亿美元之后，“领导者魔咒”开始发力，结果便是我们看到的那样，柯达加速地从领导者的宝座上跌落，取而代之的是来自日本的佳能。

　　可惜的是，在经历了令人惊异的增长速度并且荣登全球第一的宝座之后，佳能相机业务同样未能逃脱宿命——越来越多地相机使用者发现，尽管佳能相机一如既往的优秀，但是，人们也可以采取其他终端——包括智能手机——从而更方便地实现摄影的功能。

　　破咒三招

　　领导者需要思考：如何破除“魔咒”的威力？从根本上来讲，“领导者魔咒”代表的是一种盛极而衰的基本规律，这种基本规律，是没有可能也不应该被改变的。但是，领导者可以通过一系列变革，来减少“魔咒”对自身的负面影响，这些手段包括：

　　1、重新定义市场。在达到市场份额40%之前，领导者可以重新定义市场，使得自己实际的市场份额在重新定义之后大为缩小，而增长空间则重新被打开。格力电器就是一个例子，这个在中国空调市场上已经成为领导者的企业，正在重新定义市场——将之前并不属于自身业务范围的中央空调作为自己的核心业务，并以此谋求在2018年之前达到2000亿元人民币的规模。

　　2、颠覆市场。如果领导者能够有远见地预见到革命性的创新，就可能通过改变游戏规则的方式重塑行业格局，从而颠覆市场，实现新的增长。中国家电零售行业领导者苏宁电器正在推进这样的变革，一方面，公司通过收购红孩子这样的行动推动电子商务对传统门店的替代；同时，在传统门店，公司正在引进包括百货在内的品种，颠覆原来家电为王的零售结构。

　　3、建立新引擎。如果意识到在原来的疆土难以避免盛极而衰的命运，领导者的另外一个选择就是建立业务增长的新引擎，由于建立新引擎常常意味着进入新的业务领域，这就需要领导者拥有极其卓越的眼光和执行力。中集集团在获得全球接近50%的集装箱市场份额后，同样遇到“领导者魔咒”难题，中集集团由此进入了海洋工程等新领域，开发深海钻井平台，重建公司增长的引擎：尽管有一些难以回避的困难，这家公司正在朝着海洋工程领导性企业以及2015年1500亿人民币的销售额迈进。

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