我们经常听人说起“激励”员工的问题。但真能做到吗？动力是一种促使我们做事的内部力量。每当我们把工作当成我们个人的事情去做时，我们就会尽心竭力。

每当我们认为我们所做的事情能够为公司、客户、同事或者自己带来价值时，我们就会全力以赴。换句话说，动力是内在的、个人的。当我们说到动力的外部因素时，其实是说有些外部因素可以影响我们的内在需求和渴望。找到并利用这些外部因素来激励每位员工就是管理者的职责。

在中国，有很多管理新手都没有意识到，他们自己就是最强大的外部激励因素之一。

实际上，即使你不试图激励你的员工，这也会对他们产生显著影响。不过，这种影响是负面的，因为“不激励”常常会使员工认为管理者不在乎他们。

中国的管理者应该始终认识到这种对员工的影响，尤其是年纪最轻和入职时间最短的员工。这些员工最需要引导和激励。导致员工过早离职的一个重要原因就在于，他们认为管理者对他们不够关心，不想帮助他们取得成功。

优秀的管理者经常会问自己：“我对员工的工作动力产生了积极的影响还是消极的影响？”

如何激励中国员工

在中国，“启发型”管理者如何真正地激励员工？他们如何避免自己的激励行为被视作只是在进一步压榨员工？怎样通过帮助员工做得更好来使员工更加热爱自己的工作？

不同的员工有着不同的动力。以下是三种类型的员工：（1）员工热爱自己的公司，真心希望公司获得成功；（2）员工更关心自己的事业，而不是公司；（3）员工对公司和自己的事业都不是很关心，但非常在意他们的家庭或者个人生活的其他方面。无论主要的动力是什么，只要管理者能够了解这些个人动力，并为每个员工安排最适合他们的工作，那么就可以提高他们的工作表现。

例如，在第一个例子中，安排的工作应该对公司的成功具有明显的重要性，并让员工知道这一点，还要使他们明白，他们的成功与公司的成功息息相关。

对于更关心自身事业而不是公司的第二类员工，管理者必须说明，安排给他们的工作对他们的职位晋升非常重要，并且指明这个工作经历将如何有助于他们的事业，无论是在这家公司还是在其他公司。

对于更关心个人生活的第三类员工，管理者安排给他们的工作应该使他们可以获得更多的个人时间。当然，在这种情况下，管理者需要说明这种工作安排很可能会妨碍他们在公司里的晋升，但他们对公司而言仍然很重要。

关键之处在于，我们因为不同的原因而受到激励，找到这些原因然后激励员工，这就是管理者的职责。

在中国，我们必须注意员工最初的疑虑，但如果你履行诺言并对自己的意图开诚布公，那么随着时间的推移，这种方法将发挥作用，使你可以消除员工的疑虑。

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