几年前的一个早晨，肯特听到办公室外传来大笑声，他发现几位同事正围在公司顶尖的平面设计师查理身边。查理毫无疑问是肯特所领导的营销部最受欢迎的人，但同时也是体型最庞大的人。肯特走过去，这时，有人告诉他：“查理减掉了25磅体重。”查理的体重可以说是办公室八卦的老话题，不过经常都是他自己先提起来的。肯特说：“太棒了，恭喜你！”尽管减肥这件事与管理没什么关系，但接下来他说的这句话显然是老板的风格。他问：“你的目标是要减掉多少？”笑容从查理脸上消失了。他说：“呃，就是25磅。”这一刻也让肯特感到相当尴尬。事后他私底下向查理道歉，查理说：“你当时说的也对。我确实该再瘦一些。但我曾加入一个减肥团体，所有人都发誓拼了命也要减掉25磅，所以这个数字也变成了我的目标。”

减肥和企业绩效之间并无关联，但查理的经历也印证了一个我们常常忽视的“机会缺口”原则，因为身处团队的我们会深受团队规范的影响。

“机会缺口”是指，我们当前的业绩与我们有能力达成的业绩之间的差距。然而，我们经常关注的是业绩缺口而非机会缺口。业绩缺口是我们当前的业绩与外界对我们的期望之间的差距。我们总是满足于达到别人的期望，而不是达到我们真正能力所及的水准。的确，期望有时可能会超出我们自身的能力。查理的身体状况或许决定了他很难减肥。或者，分配给一位推销员的任务量完全属于不切实际。但预期常常只反映了一部分潜能。比如，查理最终减掉了四倍于减肥团体目标的体重，这就是他的机会缺口。但他曾一度迷失于业绩缺口，将减肥团体预期的25磅作为自己的终极目标。

我们认为，业绩缺口和机会缺口之间的不一致也印证了六十年来我们从教学、研究、实践和观察中得到的经验，那就是大多数经理人都未完全发挥出自身实力。他们本可以在自己的岗位上表现得更好，但他们却停止了努力。每次我们请公司老板评价自己作为领导者和管理者的表现时都会看到这种情况。绝大多数人都认为他们能够做得更好。当我们问及如何才能做得更好时，很多人都能指出至少一个值得改进的领域，其中最常见的答案是“授权”。如果很多管理者，甚至是大部分管理者都认为他们能做得更好，也应该做得更好，他们为何不积极采取措施谋求改善呢？

要成为一位卓越的管理者，需要长期不懈的努力，也可能需要艰苦的自我改造。践行管理原则原本就不是件容易的事，再加上这方面的成功榜样也并不是太多。这些原因自然都发挥了一定的作用，但我们认为其中一个原因相当关键：公司对管理者预期过低。近期的一个数据让我们着实为之一震：贝新联合公司（Bersin and Associates）2009年进行的调查显示，大约四成中层管理者表现“较差”或者“尚可”。这个数据表明，这些公司承认自己在打造一支称职、胜任的管理者队伍这个基础性的工作上面吃了败仗。如果有40%的中层管理者（不是高管）充其量只是达到了一般水平，他们为什么意识不到，公司正面临危机，应该立即采取大动作来谋求改善。

我们并没看到有哪家公司宣布自身处于这种紧急状态。这同样也印证了我们的经验和观察告诉我们的另一个结论：尽管很多公司可能明确声称或暗示他们对管理者高标准严要求，但实际上他们对未达标的管理方法和行为一直持宽容态度。这一话题值得我们进行更深入的研究和探讨，但对于个别管理者来说，它也清晰地传递了一点：假如你立志成为卓越的管理者，只是尽力达到公司的实际水准而非个人的真实水准还远远不够。即使业绩苹果结果为“达到预期”，甚至更好，也并不意味着这种评价准确地衡量了你的技术或发展。

管理者需要不断成长，要明确自己的机会缺口，确认自己能做到什么程度，而不是接受公司管理者的实际业绩缺口。这是对自身发展负责所要采取的第一步。

注：本文中“机会缺口”和“业绩缺口”两个名词源自迈克尔•塔什曼和查尔斯•奥莱利二世合著的《创新取胜：领导组织变革复兴实用指南》（Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal）一书。

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