我们把这些企业叫做模创者（imovator）。模创者深知，模仿与创新并非水火不容，而是相辅相成。正如百事可乐公司的前高级副总裁兼财务官诺维尔（Lionel.Nowell）所言，“我们在努力创新的同时也想知道别人在干什么，所以有些创新是由模仿驱动的。即使我们想要模仿，也一定是做得更好，甚至几乎把它变成创新。”

　　模创者对于何时创新以及何时寻求模仿与创新的平衡胸有成竹。用卡地纳健康集团 (Cardinal Health)主席兼 CEO克拉克（Kerry Clark）的话来说，他们知道自己需要“把两者恰当地调和在一起”。比如宝洁，一向把创新作为制胜法宝，但正如其首席技术官克劳伊德（G. Gilbert Cloyd）所说，“如果谁想出了制作或提供某样产品的更好方式，你就要采用它，不需再另起炉灶。”诺维尔也持同样的看法：“我们把创新看作是明确的竞争优势，而模仿是为了让我们不处于劣势。”

　　模创者拥有创新者和模仿者所共享的能力平台，包括整理各种类型的信息和数据，以及利用不同领域和学科的知识库。模创者不会自欺欺人地将复杂的现实简单模型化，而是有能力将一个多层面的难题解析成几个容易认识的部分，又不会失去其结合性构造的原貌。

　　模创者还懂得如何开发和利用与模仿相关联的不同能力：他们实时进行各种研究，使用多个模型，想各种办法去理解一项产品或模型与它的市场之间的关联，采取迅速而有效的措施从而在瞬息万变的环境中随机应变。模创者用一种创造性的方式从事着罗马人所说的“充满灵感的模仿”。

　　宝洁构建了一个“开放的创新”系统，对创意的贡献进行货币化衡量并对员工加以奖励，这逐步消除了阻碍创意流动的外部和内部障碍。公司所设定的三分之一新产品创意来自外部的目标已经被超越了，结果是成本得到降低，产品上市时间也缩短了，还拥有了更多获取有价值创意的机会。

　　成功的“秘密”

　　为什么一些模仿者能够比其他模仿者更成功？成败就在于以下几个因素。

　　失败者未能解锁黑匣子，揭开原型成功的秘密。他们把原型想得过于简单，指望单纯的复制就能产生完全一样的结果，却没能把握原型的复杂情况，包括其附带条件，例如影响绩效的内在能力。许多模仿者于是走了弗莱舍（Fleischer）的老路。

　　弗莱舍曾是业内首屈一指的动画制作公司，但迪斯尼公司后来居上，超过了弗莱舍。这时，弗莱舍试图模仿迪斯尼，却缺乏有效利用新的彩色技术的能力。而且，迪斯尼式的“甜腻的现实主义（saccharine realism）与弗莱舍的动画创意人员格格不入。”另一些以天空巴士（Skybus，美国廉价航空公司——编者注）和电路城（Circuit City，美国消费电子零售商——编者注）为代表的模仿者，则尝试采用混合模仿几个原型的“理性购物者”模式，却又苦于无法解决这些原型之间的矛盾。

　　总之，失败的模仿者没有进行真正的模仿，特别是没能处理和解决与原型对应的问题，所以无法制造出一个可行的复制品。要他们像明治维新时期的改革者那样不断磨合原型与变化的环境更是天方夜谭。

　　相反，成功的模仿者能够用各种方法解决对应的问题。一些模仿者如瑞安航空（Ryanair）、ValuJet航空和道乐租车（Dollar），用一种与原型的基础原则相一致、又超越了这些原则的方式扩展了原型。另一些模仿者，如捷蓝航空（JetBlue）、塔吉特（Target）和百思买（BestBuy），则模仿了原型的关键元素，同时又小心翼翼地在其他方面把自己与原型区别开来——特别是在提供优质服务方面。

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