1. 令人窒息的结构

　　明确界定的组织结构设定的角色和规范有助于大企业把事情做到位。因此，当增长计划要求采用全新的方式时，比如扩张到新的地理区域或者增加新产品时，领导者就应该花时间审视现有的组织结构，看看这一结构是否足够灵活以支持新的行动举措。有时候，旧有结构就的灵活性的确不够。

　　例如，一家欧洲零售商决定在原有市区小型商场的基础上进行扩张，设立一批郊区大型商场。为了服务郊区客户，新商场需要全新的产品组合，包括成人服饰、大型家庭用品（例如家具），以及更多的电器。新商场商品的价格也低于旧有商场。这一切都意味着新商场将有特殊的供应链要求，商场经理需要超越以往习惯的做法，更密切地关注价格和成本。

　　该公司的高管在规划新商场的时候，开始考虑是将其作为现有组织结构的一部分运行，还是将其与现有结构分离。尽管在现有结构内推出新商场显然要容易一些，但这些高管认为，这样做会让新商场无法获得使其成为真正的增长平台所需的独特资源。例如，高管们担心公司现有的商场设计团队在针对新商场的某些关键方面做出权衡时，可能会遇到困难，比如他们要使用自己不熟悉的低成本地板产品和照明产品。同样，高管们也担心，现有的供应链无法轻松应对较大型的产品、上架时间极短的产品（例如时尚服饰）或者新供应商的需求。

　　所以，该公司将大型商场设为独立的业务部，业务领导直属于 CEO。新商场管理团队独立于母公司，大部分是新进人员，他们不会寻求复制母公司的文化或流程。不过，该零售商还是设定了目标：一旦6家新商场正常运营，并且新的零售理念牢固树立后，新的业务部就要采用原来的结构。

　　新商场的经理设立了自己的本地分销中心和商场设计部，其每平米成本远低于公司的其他商场。他们还发掘了新的供应商，修改了 IT 等现有系统，创造了一种与以往彻底不同的整体客户体验——更关注降低成本。因此，新商场的每平米店面员工较少，货架也较大，所以补货的频率可以低一些。

　　把新商场独立出来，可让它们得以迅速上马运营，但是也让公司的某些流程更为复杂。例如支持新商场的 IT 系统会用另一种方法处理大量流程，包括商场一级的损益表。因此，合并两类商场的销售数字、货物销售成本或工资费用是很难的。

　　无论如何，2年内，公司就设立了6家新型商场，并达到了财务目标。这时，按照计划，母公司将所有商场不论大小都纳入到同一个业务部。既然新商场已经跨越了初创期，高管们觉得使用通用的系统和流程的好处要大于保留独立的企业子文化。因此，许多大型商场修改了流程，例如用母公司使用的财务和供应链系统代替现有系统。唯一保留的运营差异是本地配送中心，因为即便从长期来看，用本地配送中心来处理公司整体产品组合也要容易一些。

　　按照我们的经验，如果公司能令人信服地证明现有结构和流程会让新举措难以实施，那么这种区别对待的方法最有效。例如像欧洲零售商遇到的情况，新的模式与旧模式不符，或者比如在引入新一代技术的高科技公司中，新模式会逐步蚕食掉旧的，在这两种情况中，区别对待的方法尤为合适。公司必须确定本地化的定制方法应该在多大程度上以及何时凌驾于全球标准和规模效益之上，其中应所考虑创造的产品或服务、市场状况、内部文化以及所涉及的管理者技能等因素。在某些情况下，变革所需的定制方法仅仅达到能够让人们用本地语言工作的程度就可以了；而在某些情况下，定制程度却要很高，以至于需要创建具有不同的供应商及客户端整个新业务部1。

　　像欧洲零售商那样，把这些方法当作临时性的举措，是很谨慎的做法，这一点很关键。按照我们的经验，新业务要成熟起来并得以在组织中立足，2到3年就足够了。另一个关键点是公司必须在达到巨大规模之前，将这些创新点业务重新整合进来，否则，新业务会带来更多的复杂层级，使得整个公司更难管理，并会阻碍下一个增长势头的出现。

　　2. 无法调整规模的流程

　　业务流程是公司常常忽视的另一个领域，在公司增长的过程中，这种忽视会给公司带来损害。公司必须确定在增长时，哪些流程会承受特别大的压力。一家欧洲生物技术公司的案例表明，不及早解决潜在的流程问题会带来危险。

　　在推行雄心勃勃的增长战略之前，该公司让10位重要科学家组成一个决策小组，确定公司的产品组合。这个小组的文化偏学院派，不讲繁文缛节，采用集体决策方法，效果非常好，每一位科学家都积极参与每个项目的成型和优化。研究项目组合的季度审核花了一两天时间。

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