几年前，我的同事罗伯特·谢弗（Robert Schaffer）指出了分配任务的“七宗罪”，所有这些错误都缘于管理者一心想避免令人不愉快的冲突。在你阅读下面这“七宗罪”时，想想你在跟下属或上司打交道时，是否犯过或看到过类似的错误。

　　1. 不敢提出强硬的期望：目标变成了一个很难实现的愿望，人们可以选择忽略。

　　2. 玩字谜游戏：目标只是一个练习。设定目标只是传达进展情况，但没有实现的希望。

　　3. 接受跷跷板交易：当你的下属承担一个目标时，他们就不用理会其他目标了。

　　4. 设定模糊或遥远的目标：没有明确的时间计划，或者实现时间设定在很久以后。

　　5. 没有规定奖惩措施：这样，就无法区别对待成功实现目标的人和没有实现目标的人。

　　6. 设定太多的目标：如果目标太多，下属就会选择那些自己想实现或最容易实现的目标，而不一定是最重要的目标。

　　7. 允许把更多的精力放在准备、研究和调查上：花太多时间去计划，就会耽误真正目标的实现。

　　所有人都会掉进这些陷阱。我们不妨来看看Say Yes to Education基金会的例子。这是一个非营利性组织，它向经济上有困难的孩子承诺：只要他们顺利完成高中学业，它就会资助他们上大学。为了帮助孩子能上大学，该基金会给每个目标学生小组分派了一个由学习专家、社工和项目经理组成的三人团队，希望他们能制定一个总体计划，帮助学生提高学业成绩。

　　这个方法听起来可行，可真正实施起来就是另一回事了。虽然每个团队成员都工作非常努力，但不知为什么，他们的努力就是无法转化为学生成绩的明显提高。当基金会主席和执行副总裁想要这些团队做更多时，他们听到的是很多“七宗罪”式的回答。一个团队找了个“跷跷板交易”式的借口：“我们当然可以在课外活动上多花些时间，但是这样的话，我们跟父母的活动就会大大减少。”另一个团队则用一个模糊的时间表来推脱，说学校问题积重难返，需要很长时间才能看到效果。

　　当基金会管理者听到很多这样的回答后，他们开始明白，这些团队都在磨洋工，缺乏明确、强硬的目标，他们有责任确保每个团队都有这样一个目标。

　　于是，基金会管理者让纽约哈莱姆黑人聚居区的各个团队制定一个明确的、以结果为导向的目标，并且能够在100天内实现。不像过去那种“请求”的口吻，这次非常明确，而且没有任何商量余地：制定这样的目标，然后加以实施。

　　任务下达后，这些团队不仅积极响应，而且创造性地改进了工作方法。例如，一个团队在100天内，使四年级一个班学生的阅读成绩提高了一个等级。另一个团队提高了一群家长的英语语言能力，这对他们孩子的学习非常重要。还有一个团队提高了一个初中班级的公开演讲能力，这样他们就能更好地申请专科高中。

　　基金会工作人员报告说，他们的工作技能也得到了提升。一个团队成员这样说：“我们吸取的一个重要教训是，应该专注于一个目标，并把它做好，而不是设定多个目标，但成效甚微。”

　　而对基金会管理者来说，他们获得的教训清晰而简单：用明确、强硬的方式要求下属取得更好的结果，并要求下属共同努力来实现结果，这样做能够激发员工最大潜能。

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