强调工作的目的和意义，归根结底是一个双赢的过程。不是吗，热爱你所从事的工作，你的公司亦会以爱回报你。作为商人，我总渴望给顾客们以灵感，给予他们额外的惊喜，使他们建立起并保持对我们的信任。作为雇主，我也同样有责任这样对待柜台彼端的伙伴们。对我们的伙伴，我一直恪守着这种责任，许多年来从未动摇过。

　　7岁那年的一个冬日，我放学回家，看见爸爸狼狈地趴在长沙发上，他的臀部到膝盖都被打上了石膏，动不了。他没受过什么教育，常为自己是一名退伍军人而自豪，可是他却从未在这个世界上找到自己的位置。为了支撑这个家，他从事着一些非常艰苦的体力工作，一年至多赚两万美元。他做过卡车司机、工厂工人，还开过一阵子出租车，但都比现在的工作强—驾驶卡车收送尿布。那一周，爸爸摔在坚硬的冰面上，伤到了臀部和脚踝。在1960年，蓝领工人根本没有任何工伤赔偿，没有医疗保险，甚至没有补偿金。我不曾想象自己有一天能以全新的制度运营一家企业，尽管从未想象过，但我一直深信每个人都应获得足够的尊重，而不是像我父母那样。直到1988年因肺癌过世，我父亲都没领到过一次养老金，没有过一笔存款。他做着对他而言毫无意义的工作，而且从未从中获得过任何满足。在我看来，这就是一场悲剧。

　　作为公司的领导者，我希望建立这样一个全新的公司，一种父亲从来没有机会就职的公司。但是就像调制出一杯完美的咖啡一样，创建富有吸引力、充满尊重和相互信任的公司文化不能仅靠单方面的努力，它是目的、过程和热情的集合体，并且要不断将三者调整到最佳状态。有时，我们做得很好。而有时，我们则畏缩不前。无论是在办公室还是在门店里，星巴克人工作起来都非常努力。这确实是一份压力很大的工作，因为我们是按照高标准努力的，我希望我的伙伴们每一天结束工作回家时都有一种亲手缔造不凡的感觉。

　　2000年，我正是那个准备迎接挑战的勇士。

　　近15年来，我一直负责星巴克的日常经营，期间我自己的某些观念也发生了转变。这个公司表现得超乎寻常的好，13个国家的2 600家门店至少为我们赚得了20亿美元。1992年开始，我们的复合年均增长率高达49%。但是另一方面，我却感到了失落，有时甚至沮丧，我和雪莉谈起自己的情绪变化，并多次自我反省，然后我得出这样的结论：我的工作不再像过去那些年那样具有挑战性了，我对星巴克的热情仍在，只是稍感乏味。

　　当然，离开是不可能的事。但对公司的健康发展而言，我的存在已不那么重要了，我想是时候离开监督公司日常经营的岗位了。董事会和我决定任命星巴克当时的常务总经理奥林·C·史密斯（Orin C. Smith）接替我的首席执行官之职。

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