过去有效用的传统变革管理实践的确是无法应对现在的挑战了。现在遇到的问题被称为大规模、转型性变革。这种变革在量级上具有更高的层次，同时在很短的一段时期内涉及到众多功能和人员的同步协调。

在推动大规模变革中，有三种措施特别有利：在传统的“推力”方法中加入“拉力”，将运营团队放置在推动者的位置上以及在能产生可持续性优势的团队中培养实际能力。

任何曾经参与传统变革管理工作的人都知道此过程。典型的情况是，在高级管理人员领导下的变革工作中，这类创始性行动主要依赖于一种“推”的方法──由受命的项目团队或项目部门规定所需进行的具体变革细则，然后告知员工要适应这种变化。这是一种很有价值的促进变革方法。但就其本身来说，它的成功有限，主要因为：十个人无法推动10000个人在长期内进行不同的工作。尽管“首席某某官”提出了第一个思想火，项目团队也指明了道路，但是他们无法将这种创举一路推向终点线。

我们从与客户的合作案例中发现，关键点为：在推的过程中协同采用“拉”的方法，积极带动那些执行公司每日活动（如设计、制造等等）的全球性运营团队参与其中（见图1）。正是因为这些团队最清楚怎样切实地执行所必须的变革。

推。在新举措开始的时候，高层管理部门直接与运营团队的负责人交流，确保其决心让其团队在截止日期前达成变革目标。“我们知道，让运营团队开始设计和执行之前，确保负责人和关键的利益相关者之间达成共同一致的目标──不论代价是什么──这是一项卓越的投资。”米克·摩尔兰伦（Mikko Moilanen）说到。他是诺基亚负责生产流程的副总裁，兼任诺基亚最近一项运营主动变革（见案例分享）的负责人。

第二个“推”来自于专家团队，也被称为设计团队。他们的工作是为了确保变革计划的成功，确定出运营团队所必须要培养出来的具体能力。

拉。运营团队是变革计划的核心和灵魂，因为此处正是需要发生深度变革的地方。变革的其他参与者都是为了帮助运营团队取得成功。高层管理部门定期地与整个组织就运营团队哪些地方已经取得了进展以及什么仍需要加强等进行交流。随着实施过程的进度推进，需要对运营团队进行评估，证实他们确实达成目标。

显然，在传统的主动变革中扮演领导角色的项目团队在这里仅扮演支持角色。项目团队配合主动变革并提供必要的辅助手段（比如培训等）──但仅仅是在运营团队请求这么做的时候。

推拉策略确实带来了实际的利益。一个基本的事实就是，积极参与到变革计划中的员工更倾向于对新措施采取主人翁(ownership)的态度，并寻找创新性的解决方案来改善它们。除此之外，它还在运营团队取得的成功和面对的挑战上放置了一盏聚光灯，从而围绕该使命，慢慢地渗入一种深度的迫切感和兴奋感。

以阿尔斯通为例：此铁路系统的重要生产厂商在全世界展开业务并取得相应成功之后，它所面对的艰巨任务是统一并提高各种不同的业务、产品开发和项目执行运营。当阿尔斯通开始其变革措施时，它为该项目的每个主要组成部分的展开设定了两年的期限。通过应用推-拉法，他们在规定期限的一半时间内就实现了这些目标。（见案例分享）。

执行推-拉策略的工作说起来容易做起来难。尽管它有优势，但是在业务单位的领导中普遍存在着阻力，特别是当遍布世界的多个功能单位都需要经历这种变革工作的时候。

了确保措施的成功，运营团队需要推动执行过程。只有当一线的经理们带头，将合作目标转变成运营团队可以跟进的项目行动计划，运营团队层面的人员才会发挥作用。这些经理们需要对他们的团队详细说明新的工作方法与旧的方法有什么不同。他们还需要确保团队的能力与世界上设定的标准相一致。而且，同样重要的是，他们需要向高层经理提供关于变革的实时反馈。

运营团队作为变革措施背后的实力派，应具有重要的职权，能够决定如何培养所需要的能力。然后由他们来决定这些资源应当如何组织。尽管它们需要满足由高级经理设定的期限，但是运营团队需要设定自己的变革节奏。他们还向专家团队提供反馈，讲明哪些起作用，哪些不起作用，以便可以随着变革的前进而做出修正。

阿尔斯通交通设备分公司可能会同意这一点。“我们在产品开发和客户项目交付中需要确定标准程序，这样才能达到行业领先地位。”伯纳特·戈内特解释到。他是负责产品和战略的副总裁，并领导了该项变革措施。“这要求靶向运营的目标和运营团队的需求之间保持紧密的联系──也就是，设计，寻找资源，以及打造团队，”他解释到，“我探访了我们的运营团队所在的全部站点找出他们所涉及的问题。然后，我与设计我们流程的专家团队讨论这些问题。这个环节确保了专家团队提出的变革对我们的运营团队来说是可以接受的。”

当运营团队被放在推动者的位置上会带给他们很大的责任，但我们发现这种方法远比依靠项目团队推动变革的传统方法有效。因为任务被分配给了数百个团队。无论多大的组织，都可以进行持续的变革。给运营团队领导角色还能在组织中不同的层面上创造出一种健康的驱动力，有利于突破变革工作的阻力。此外，它还创造出一种竞争精神，推动团队主动拥抱变革，使他们比在其他地点的同类组织动作得更快。所有这些元素都支持推-拉模式，同时对于持久变革进行也很关键。

大多数公司都知道对结果进行度量很重要，而且多数在这方面做得很好。他们跟踪各种关键绩效指标，即KPI（见表2）。业务KPI（销售、利润率、市场份额）度量业务战略的成败，而运营KPI则既度量运营绩效水平（推向市场的时间、成本、质量水平），又度量其可持续性。变革KPI跟踪每个运营团队在实现变革措施中每个步骤明确规定的目标上取得的进步。已接受培训的团队的数量和已通过认证的团队的数量就是这种指标方面的好例子。

然而，虽然这些度量措施很重要，但仅有它们仍是不足的。在运营变革中取得成功的公司还度量对于可持续性变革所需要的技术竞争力和管理竞争力，他们究竟做到了什么程度。在特殊的情况下，这些公司还将能力KPI作为变革措施的组成部分。

能力KPI表明该组织在保证运营变革成功所需要的知识和实际经验方面取得的进步究竟有多大。这类度量方法对于任何变革工作来说都是必须的，因为它们推动该组织将目光集中在那些需要变革的事情上，并取得想要的结果。诸如最佳措施采用程度以及流程成熟度等KPI指数，有利于确定该组织是否取得了可持续性业绩所需要的能力。

举个例子来说，一家公司规定了在某个特殊岗位上的员工需要能够执行特定的任务。按照这种方法编制的目标标准就使该公司能够确定有多少员工已经达到了这种能力水平，还有多少员工仍有很长的路要走。

能力KPI在整体、团队和个人等层面上都有效。就整体层面上而言，这种度量方法使得组织能够发现业务单位、地区或分部中能力存在于什么地方。还能够帮助组织更深入地了解详情，查看能力存在于世界上不同团队的什么地方。还可以识别出处于领先地位的团队，并将他们最佳的实践经验编制成册，传递到其他地方。同时，对于个人需要取得的能力，各个人可以制定个人发展规划。

诺基亚的产品开发团队是其总体产品创造更新项目变革的组成部分，他们在产品开发组织的变革中就大量依赖KPI来进行重大的变革。根据摩尔兰伦所说，该公司设定了依赖于诸如客户满意度、推向市场的时间以及研发成本等运营度量指标等等的一系列目标。该公司还确定了能力度量法，并为其成功实施设立了标准。关键在变革工作开始的时候就设定不容协商的目标。“要内化这些措施，并让这些措施对每个群体来说都具体明确，那要花很长的时间，”摩尔兰伦指出，“但是，所有的业务群体和水平群体都要在给定的时间限制内设定并承担具体的改变目标。这一点对于成功很重要。”

培养强大的能力对于阿尔斯通交通设备分公司也很重要。“通过在设定的截止日期内对所有的分点都设定能力认证的方式，我们将整个组织都置于压力之下，”戈内特解释到，“这就集中了人们的思想，迫使运营单位在他们的工作过程中作出实时的改变。通过对管理团队设定目标，并确保目标彻底落实到整个组织中，我们一直维持这种压力。”

阿尔斯通交通设备分公司和诺基亚公司都知道，进行运营变革工作中存在固有的挑战。对要推行的项目进行先后排序时要求有很强的判断力，因为同时进行展开太多的大规模项目会耗尽资源，威胁项目的成功。由于项目是全球性的，经理们在推进标准化流程和措施时，也就必须要对付世界范围内的各种语言差异和文化差异。要对股东许诺的短期期望结果和执行提升长期的变革战略进行平衡，就像是走钢丝一样。

然而，我们所提倡的方法可以走得更远，能够使公司更快速地展开实际措施，提升强烈的内部认同，并确保变革持续下去。运营变革是一段坎坷的旅程，但是最终的目的地──可持续性的能力以及随之而生的市场领导地位——却是值得我们去努力的！